Ильченко С.В. Исследование зарубежного опыта мотивации трудовой деятельности персонала
Ильченко С.В. Исследование зарубежного опыта мотивации трудовой деятельности персонала
Образец ссылки на эту статью: Ильченко С.В. Исследование зарубежного опыта мотивации трудовой деятельности персонала // Бизнес и дизайн ревю. 2021. № 1 (21). С. 4.
УДК 35.08
ИССЛЕДОВАНИЕ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА
Ильченко Светлана Владимировна
НОЧУ ВО «Московский экономический институт», Москва, Россия (109390, Москва, ул. Артюхиной, д. 6, корп. 1), кандидат педагогических наук, доцент, strelec200763@mail.ru, +7-910-531-96-37. ORCID 0000-0002-1931-6350; РИНЦ SPI
Аннотация. На современном этапе развития экономики нашей страны практически перед каждым предприятием первоочередными задачами встают обеспечение повышения эффективности хозяйственной деятельности, усиление конкурентоспособности на рынке. В современном менеджменте предприятия персонал является основной движущей силой его эффективного функционирования и развития. Залогом эффективного функционирования современных предприятий является действенная система мотивации персонала, применение инструментов, которые побуждают сотрудников работать производительно для обеспечения достижения личностных целей и целей предприятия. Анализ исследования зарубежного опыта мотивации персонала показал, что каждая из существующих моделей имеет как преимущества, так и определенные недостатки. Главный научный результат: доказано, что зарубежная практика управления персоналом направлена, прежде всего, на формирование эффективно работающего коллектива, который за счет высокой мотивации и профессионализма будет достигать высоких результатов деятельности.
Ключевые слова: мотивация; мотивация персонала; модель мотивации; персонал; механизм мотивации труда; стимулирование труда; система оплаты труда; управленческий менеджмент; механизм индивидуализации.
RESEARCH OF FOREIGN EXPERIENCE OF PERSONNEL EMPLOYMENT MOTIVATION
Ilchenko Svetlana Vladimirovna
NOCU VO «Moscow Economic Institute», Moscow, Russia (109390, Moscow, Artyukhin St., 6, building 1), candidate of pedagogical sciences, associate Professo
Abstract. At the present stage of development of the economy of our country, almost every enterprise has priority tasks to ensure an increase in the efficiency of economic activities, to strengthen competitiveness in the market. In modern enterprise management, personnel is the main driving force behind its effective functioning and development. The key to the effective functioning of modern enterprises is an effective system of personnel motivation, the use of tools that encourage employees to work productively to ensure the achievement of personal goals and objectives of the enterprise. Analysis of the study of foreign experience in personnel motivation showed that each of the existing models has both advantages and certain disadvantages. The main scientific result: it has been proved that the foreign practice of personnel management is aimed, first of all, at the formation of an efficiently working team, which, due to high motivation and professionalism, will achieve high performance results.
Keywords: motivation; staff motivation; motivation model; staff; labor motivation mechanism; stimulation of labor; wage system; managerial management; individualization mechanism.
Введение
Актуальность исследования обусловлена тем, что в современных условиях рост человеческих ресурсов и мотивации к труду является доминирующей проблемой. Человеческие возможности и знания, поскольку они велики, уже не в центре внимания, как мотивация и поощрение конструктивного изменения этих возможностей в функции достижения организационных целей и развития.
Исследование зарубежного опыта мотивации труда персонала является актуальным, так как необычные, нестандартные зарубежные мотивационные методы не только мотивируют существующих сотрудников, но и создают некий резонанс, «запускают» волну позитивных слухов на рынке. Также это связано с тем, что любая управленческая деятельность не может осуществляться без целевых установок и понимания тех условий, в которых она реализуется [4]. Доходы, ее деятельность и развитие полностью зависят от того, насколько профессионально сотрудники выполняют свои обязанности, а это напрямую зависит от мотивации сотрудников.
Цель исследования. Статья призвана описать результаты исследования зарубежного опыта мотивации труда персонала.
Методы исследования
При работе над статьей использовались следующие методы:
Результаты исследования и их обсуждение
Актуальность проблемы мотивации персонала обусловила значительный интерес ученых к ней. Вопросы мотивации исследовали такие известные зарубежные ученые, как М. Армстронг, Р. Дафт, А. Маслоу [7] и др. В современной зарубежной и отечественной литературе вопросы мотивации персонала рассматриваются в трудах А.Я. Кибанова [6], В.И. Бовыкина [1], Н.Ю. Кауфман [5] и др. Анализ опубликованных работ по указанной проблеме показывает необходимость дальнейшего развития и углубления теоретических вопросов мотивации отдельных теорий на практике.
Исследование системы мотивации персонала в странах Западной Европы выявило, что она отмечается большим разнообразием экономических инструментов, включая гибкую систему налогообложения, поощрение к созданию, освоению и выпуску новой продукции, повышение работниками квалификации и т.п. В большинстве европейских предприятий размер премиальных фондов зависит от прироста объема продаж новой продукции и ее доли в общем объеме производства. Наблюдается также тенденция к индивидуализации заработной платы на основании оценки конкретных заслуг работника. Механизм индивидуализации включает как дифференциацию условий его найма, так и оценку труда непосредственно в процессе трудовой деятельности. В большинстве развитых стран мотивационные модели персонала имеют свои особенности, которые ориентированы на условия собственного рынка, учитывают национальную специфику и особенности менталитета населения [8].
Немецкая модель мотивации труда сочетает в себе черты рыночной экономики и социального обеспечения и основывается на принципах справедливости. Тарифные ставки работников и должностные оклады служащих рассматриваются как минимально гарантированное вознаграждение. За рост производительности труда и индивидуальные достижения выплачиваются бонусы. Большинство предприятий Германии внедряет для наемных рабочих большие социальные программы, которые дополняют государственную систему социальной защиты. Взносы по пенсионному страхованию выплачиваются на паритетных началах работодателем и работником. Крупные фирмы кроме медицинского страхования предоставляют своему персоналу возможность пользоваться библиотеками, посещать разнообразные культурные программы, учиться на курсах по интересам, заниматься спортом [3, с. 34-41].
Особенностью французской модели мотивации является включение стратегического планирования в рыночный механизм. В политике оплаты труда наблюдаются две тенденции: индексация заработной платы в зависимости от уровня цен и стоимости жизни, и ее индивидуализация. Принцип индивидуализации оплаты труда применяется в основном для управленческого персонала и осуществляется путем учета уровня профессиональной квалификации, качества выполняемой работы, количества внесенных рационализаторских предложений, уровня мобильности работника. Формами индивидуализации заработной платы могут быть участие в прибылях, продажа работникам акций предприятия, выплата премий. На многих французских предприятиях применяется балльная оценка труда работника (от 0 до 120 баллов) по шести критериям: профессиональные знания, производительность труда, качество работы, соблюдение правил техники безопасности, этика производства, инициативность [2, с. 605-607].
Шведская модель мотивации труда построена на принципах солидарной заработной платы: одинаковые выплаты за аналогичную работу на всех предприятиях одной отрасли и сокращение разрыва между минимальной и максимальной зарплатой. Она направлена на уменьшение имущественного неравенства и экономического расслоения общества путем перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Такая политика ведет к структурной перестройке экономики, сокращению или ликвидации убыточных предприятий.
Польская модель мотивации персонала предусматривает повышение эффективности производства с одновременным ограничением доходов населения и оказанием социальной помощи малообеспеченным слоям. Появление такой модели вызвано необходимостью преодоления кризисных явлений в экономике и готовностью населения страны идти на определенные жертвы ради будущих экономических и социальных достижений. Недостатком модели является «отток умов», вызванный желанием людей иметь определенные материальные блага сегодня, а не в будущем.
Американская система мотивации ориентирована на максимальное поощрение предпринимательской активности экономически активной части населения. Она основывается на стремлении граждан к личному благосостоянию и экономическому процветанию страны в целом. Основой для определения величины трудовой тарифной ставки является перечень профессий и четко определенный уровень квалификации работников, необходимых работодателю [10, с. 88].
Примером успешной мотивации труда персонала выступает американская компания Mcdonald's. Рестораны данной сети работают по одной бизнес-модели, а простая и эффективная организация работы позволяет молодым и неопытным сотрудникам быстро найти свое место в коллективе.
Компания Apple также считает персонал своим главным ценным ресурсом. В 2019 г. численность персонала данной корпорации составляло 132 тыс. чел. Работа в Apple включает ряд других преимуществ: программы, поддерживающие благотворительность и дополнительное образование, а также корпоративные скидки для сотрудников на продукты Apple.
Компания Toyota Motor разработала собственный кадровый состав производственных рабочих на отечественном заводе в Японии в условиях пожизненной занятости и кооперативных производственных отношений. Основной характеристикой управления человеческими ресурсами Toyota является система оплаты труда, основанная на старшинстве. По мере роста заработной платы в зависимости от стажа работы, уровень квалификации производственных рабочих постепенно повышается в компании. Кадровый потенциал японского завода Toyota основан на развитии внутреннего рынка труда, что способствовало повышению квалификации производственных работников. Система оплаты труда, основанная на оценке работы, побуждает производственных работников повышать свой профессиональный уровень в сочетании с традиционной системой оплаты труда, основанной на трудовом стаже, которая обеспечивает их безопасность на рабочем месте. Большинство производственных рабочих выполняют многофункциональную работу, чтобы максимизировать свои показатели.
В компании Microsoft работает более 110 тыс. сотрудников по всему миру. Основными ценностями компании являются инновации, равные возможности, социальная ответственность, искусственный интеллект, защищенные информационные системы. Компания Microsoft предоставляет своим работникам множество услуг – от долгосрочного оплаченного отпуска до добровольного медицинского страхования и оплаты посещений фитнес-клуба.
В качестве еще одного примера можно привести американскую компанию Tesla, в которой применяется гибкий график работы инженерного и управленческого персонала. От сотрудников требуется работа на результат, что мотивирует их достигать результат раньше окончания рабочей смены, установленного рабочим графиком.
Не менее интересным является применение работников в управлении производством. Данный метод применяется в Германии. Его суть заключается в совместном участии работников на совещаниях с высшим руководством, существовании системы «рабочий-директор» и создании производственных советов, которые полностью состоят из рабочих. То есть происходит равноправное взаимодействие высшего руководства с производственным персоналом.
Во время отбора кандидатов на должность проводится тестирование, по которому оценивается их способность овладеть новой профессией или повысить квалификацию. Американские предприятия для мотивации своих работников используют сочетание сдельной и почасовой оплаты труда, премирования, доплаты за повышение квалификационного уровня, стаж работы и тому подобное. Около 61% компаний применяют денежные выплаты по системе Pay for-Performance (PFP). За ее использование вознаграждение работника зависит от индивидуальных и групповых результатов. В компаниях, применяющих PFP, производительность труда увеличивается от 5% до 49%, а доходы сотрудников - от 3% до 29%, т.е. сотрудники, чтобы получить высокий доход, работают более эффективно. Для обеспечения предприятия квалифицированными кадрами администрация предлагает работникам различные направления профессионального совершенствования на ряд лет. По той же причине корпорации и компании используют такую форму мотивации, как участие в акционерном капитале, дифференцированное вознаграждение с прибыли сотрудникам, которые проработали не менее года, и т.п.
В целом американская модель считается достаточно эффективной и широко внедряется далеко за пределами села. Однако она часто нивелируется незаинтересованностью сотрудников работать на долгосрочные интересы компании.
Модели управленческого менеджмента Японии и Китая отличаются тем, что они удачно синтезируют западный опыт управления с традиционными национальными особенностями.
Японская модель мотивации персонала основана на коллективизме и отличается стремлением обеспечить идеологическую сплоченность корпорации. Считается, что компания – это «одна семья» и все ее работники должны самоотверженно работать ради общего блага коллектива. В японских компаниях действует набор выплат и услуг социального характера, который каждая фирма предоставляет своему персоналу. Это выходные пособия и пенсии, медицинские услуги, личное страхование, обеспечение в случае производственного травматизма, содействие в получении образования членами семей рабочих фирмы и т.п. Оплата работников компаний зависит от фактических результатов их труда и стажа, оплата менеджеров от результатов работы предприятия (так называемые «плавающие оклады»). Основными составляющими мотивации труда в Японии является система пожизненного найма, неформальные межличностные отношения сотрудников, коллективизм в работе, ротация кадров, корпоративная философия, трудовая мораль. Все составляющие элементы действуют в комплексе, что усиливает общую трудовую активность работников.
В отличие от Японии ядром корпоративной организации китайского предпринимательства является семейный бизнес. Китаец предпочитает быть хозяином собственного небольшого бизнеса, чем высокопоставленным служащим в крупной корпорации. Такой подход влияет на формирование системы мотивации труда, в которой главным стимулом становится нематериальное поощрение.
Размер основной зарплаты в китайских компаниях зависит от уровня образования, рабочего стажа работника или просто от договора с персоналом. За качественные результаты работы начисляются бонусы, сумма которых определяется прибылями предприятия за текущий год. Медицинская страховка, расходы на транспорт и телекоммуникации (телефон, мобильный телефон, Интернет), денежная помощь для покупки собственной квартиры, получение образования или повышение квалификации являются типичными компенсациями в передовых китайских компаниях. Для работников важно и то, что за средства, полученные в виде компенсаций, не нужно платить налог. Говоря об особенностях построения бизнеса в Китае, А.Б. Оришев связывает это с особенностями китайского менталитета, в частности, с трудоголизмом. «Трудолюбие китайцев проявляется и в такой особенности построения рабочего дня, что они предпочитают закончить работу сразу, не откладывая на более позднее время, как принято в Европе» [9, с. 246].
Сравнение механизмов мотивации персонала предприятий развитых зарубежных стран с отечественными показало, что в России он малоэффективен. Российские менеджеры ориентируются преимущественно на результативность труда. Потеря традиционных ценностных ориентиров в сфере труда, ее престижа приводит к тому, что все больше людей не видят реальных возможностей получения благ за счет честного труда и предпочитают другим путям обеспечения благосостояния, обычно неформальным и незаконным. Определенной базой для разработки собственных способов и инструментов мотивирования персонала на предприятиях нашей страны может стать зарубежный опыт.
Отметим также, что в мировой практике встречаются следующие инструменты нестандартной мотивации:
– бесплатные перелеты для сотрудника и его семьи к месту отдыха один раз в год;
– услуги салонов красоты (спа-салоны, ботоксные инъекции и др.);
– собственный детский сад (рядом с офисом);
– корпоративный доступ к Интернету из дома;
– обучение сотрудника за счет компании по престижным программам MBA и т. д. [11, 12].
Выводы
Таким образом, исследование зарубежного опыта мотивации персонала доказывает, что каждая из существующих моделей имеет как преимущества, так и определенные недостатки. Зарубежная практика управления персоналом направлена, прежде всего, на формирование эффективно работающего коллектива, который за счет высокой мотивации и профессионализма будет достигать высоких результатов деятельности. Это определяет целесообразность ее применения на отечественных предприятиях, учитывая в то же время многолетний отечественный опыт и особенности политической и экономической ситуации в стране. Ориентация на зарубежные модели мотивации персонала должна также учитывать специфику деятельности и финансовые возможности предприятия.
Список литературы
References
Рецензент:
Мальцева Елена Сергеевна - АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна», Москва, Россия (129090, г. Москва, Протопоповский переулок, 9), кандидат экономических наук, заведующая кафедрой менеджмента и маркетинга, Maltsevs1@mail.ru, +7 (495) 684-25-26, доб. 109.
Maltseva Elena Sergeevna - Institute of Business and Design (B&D), Moscow, Russia (129090, Moscow Protopopovskiy lane, 9), candidate of economic Sciences, The Head of the Department of Management and Marketing, Maltsevs1@mail.ru, +7(495) 684-25-26, 109.
Работа поступила в редакцию: 10.02.2021 г.
УДК 35.08
ИССЛЕДОВАНИЕ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА
Ильченко Светлана Владимировна
НОЧУ ВО «Московский экономический институт», Москва, Россия (109390, Москва, ул. Артюхиной, д. 6, корп. 1), кандидат педагогических наук, доцент, strelec200763@mail.ru, +7-910-531-96-37. ORCID 0000-0002-1931-6350; РИНЦ SPI
Аннотация. На современном этапе развития экономики нашей страны практически перед каждым предприятием первоочередными задачами встают обеспечение повышения эффективности хозяйственной деятельности, усиление конкурентоспособности на рынке. В современном менеджменте предприятия персонал является основной движущей силой его эффективного функционирования и развития. Залогом эффективного функционирования современных предприятий является действенная система мотивации персонала, применение инструментов, которые побуждают сотрудников работать производительно для обеспечения достижения личностных целей и целей предприятия. Анализ исследования зарубежного опыта мотивации персонала показал, что каждая из существующих моделей имеет как преимущества, так и определенные недостатки. Главный научный результат: доказано, что зарубежная практика управления персоналом направлена, прежде всего, на формирование эффективно работающего коллектива, который за счет высокой мотивации и профессионализма будет достигать высоких результатов деятельности.
Ключевые слова: мотивация; мотивация персонала; модель мотивации; персонал; механизм мотивации труда; стимулирование труда; система оплаты труда; управленческий менеджмент; механизм индивидуализации.
RESEARCH OF FOREIGN EXPERIENCE OF PERSONNEL EMPLOYMENT MOTIVATION
Ilchenko Svetlana Vladimirovna
NOCU VO «Moscow Economic Institute», Moscow, Russia (109390, Moscow, Artyukhin St., 6, building 1), candidate of pedagogical sciences, associate Professo
Abstract. At the present stage of development of the economy of our country, almost every enterprise has priority tasks to ensure an increase in the efficiency of economic activities, to strengthen competitiveness in the market. In modern enterprise management, personnel is the main driving force behind its effective functioning and development. The key to the effective functioning of modern enterprises is an effective system of personnel motivation, the use of tools that encourage employees to work productively to ensure the achievement of personal goals and objectives of the enterprise. Analysis of the study of foreign experience in personnel motivation showed that each of the existing models has both advantages and certain disadvantages. The main scientific result: it has been proved that the foreign practice of personnel management is aimed, first of all, at the formation of an efficiently working team, which, due to high motivation and professionalism, will achieve high performance results.
Keywords: motivation; staff motivation; motivation model; staff; labor motivation mechanism; stimulation of labor; wage system; managerial management; individualization mechanism.
Введение
Актуальность исследования обусловлена тем, что в современных условиях рост человеческих ресурсов и мотивации к труду является доминирующей проблемой. Человеческие возможности и знания, поскольку они велики, уже не в центре внимания, как мотивация и поощрение конструктивного изменения этих возможностей в функции достижения организационных целей и развития.
Исследование зарубежного опыта мотивации труда персонала является актуальным, так как необычные, нестандартные зарубежные мотивационные методы не только мотивируют существующих сотрудников, но и создают некий резонанс, «запускают» волну позитивных слухов на рынке. Также это связано с тем, что любая управленческая деятельность не может осуществляться без целевых установок и понимания тех условий, в которых она реализуется [4]. Доходы, ее деятельность и развитие полностью зависят от того, насколько профессионально сотрудники выполняют свои обязанности, а это напрямую зависит от мотивации сотрудников.
Цель исследования. Статья призвана описать результаты исследования зарубежного опыта мотивации труда персонала.
Методы исследования
При работе над статьей использовались следующие методы:
- анализ, сравнение и обобщение различных методологических и теоретических исследований зарубежного опыта мотивации и стимулирования труда персонала;
- метод системного анализа и синтеза;
- метод сравнительного анализа.
Результаты исследования и их обсуждение
Актуальность проблемы мотивации персонала обусловила значительный интерес ученых к ней. Вопросы мотивации исследовали такие известные зарубежные ученые, как М. Армстронг, Р. Дафт, А. Маслоу [7] и др. В современной зарубежной и отечественной литературе вопросы мотивации персонала рассматриваются в трудах А.Я. Кибанова [6], В.И. Бовыкина [1], Н.Ю. Кауфман [5] и др. Анализ опубликованных работ по указанной проблеме показывает необходимость дальнейшего развития и углубления теоретических вопросов мотивации отдельных теорий на практике.
Исследование системы мотивации персонала в странах Западной Европы выявило, что она отмечается большим разнообразием экономических инструментов, включая гибкую систему налогообложения, поощрение к созданию, освоению и выпуску новой продукции, повышение работниками квалификации и т.п. В большинстве европейских предприятий размер премиальных фондов зависит от прироста объема продаж новой продукции и ее доли в общем объеме производства. Наблюдается также тенденция к индивидуализации заработной платы на основании оценки конкретных заслуг работника. Механизм индивидуализации включает как дифференциацию условий его найма, так и оценку труда непосредственно в процессе трудовой деятельности. В большинстве развитых стран мотивационные модели персонала имеют свои особенности, которые ориентированы на условия собственного рынка, учитывают национальную специфику и особенности менталитета населения [8].
Немецкая модель мотивации труда сочетает в себе черты рыночной экономики и социального обеспечения и основывается на принципах справедливости. Тарифные ставки работников и должностные оклады служащих рассматриваются как минимально гарантированное вознаграждение. За рост производительности труда и индивидуальные достижения выплачиваются бонусы. Большинство предприятий Германии внедряет для наемных рабочих большие социальные программы, которые дополняют государственную систему социальной защиты. Взносы по пенсионному страхованию выплачиваются на паритетных началах работодателем и работником. Крупные фирмы кроме медицинского страхования предоставляют своему персоналу возможность пользоваться библиотеками, посещать разнообразные культурные программы, учиться на курсах по интересам, заниматься спортом [3, с. 34-41].
Особенностью французской модели мотивации является включение стратегического планирования в рыночный механизм. В политике оплаты труда наблюдаются две тенденции: индексация заработной платы в зависимости от уровня цен и стоимости жизни, и ее индивидуализация. Принцип индивидуализации оплаты труда применяется в основном для управленческого персонала и осуществляется путем учета уровня профессиональной квалификации, качества выполняемой работы, количества внесенных рационализаторских предложений, уровня мобильности работника. Формами индивидуализации заработной платы могут быть участие в прибылях, продажа работникам акций предприятия, выплата премий. На многих французских предприятиях применяется балльная оценка труда работника (от 0 до 120 баллов) по шести критериям: профессиональные знания, производительность труда, качество работы, соблюдение правил техники безопасности, этика производства, инициативность [2, с. 605-607].
Шведская модель мотивации труда построена на принципах солидарной заработной платы: одинаковые выплаты за аналогичную работу на всех предприятиях одной отрасли и сокращение разрыва между минимальной и максимальной зарплатой. Она направлена на уменьшение имущественного неравенства и экономического расслоения общества путем перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Такая политика ведет к структурной перестройке экономики, сокращению или ликвидации убыточных предприятий.
Польская модель мотивации персонала предусматривает повышение эффективности производства с одновременным ограничением доходов населения и оказанием социальной помощи малообеспеченным слоям. Появление такой модели вызвано необходимостью преодоления кризисных явлений в экономике и готовностью населения страны идти на определенные жертвы ради будущих экономических и социальных достижений. Недостатком модели является «отток умов», вызванный желанием людей иметь определенные материальные блага сегодня, а не в будущем.
Американская система мотивации ориентирована на максимальное поощрение предпринимательской активности экономически активной части населения. Она основывается на стремлении граждан к личному благосостоянию и экономическому процветанию страны в целом. Основой для определения величины трудовой тарифной ставки является перечень профессий и четко определенный уровень квалификации работников, необходимых работодателю [10, с. 88].
Примером успешной мотивации труда персонала выступает американская компания Mcdonald's. Рестораны данной сети работают по одной бизнес-модели, а простая и эффективная организация работы позволяет молодым и неопытным сотрудникам быстро найти свое место в коллективе.
Компания Apple также считает персонал своим главным ценным ресурсом. В 2019 г. численность персонала данной корпорации составляло 132 тыс. чел. Работа в Apple включает ряд других преимуществ: программы, поддерживающие благотворительность и дополнительное образование, а также корпоративные скидки для сотрудников на продукты Apple.
Компания Toyota Motor разработала собственный кадровый состав производственных рабочих на отечественном заводе в Японии в условиях пожизненной занятости и кооперативных производственных отношений. Основной характеристикой управления человеческими ресурсами Toyota является система оплаты труда, основанная на старшинстве. По мере роста заработной платы в зависимости от стажа работы, уровень квалификации производственных рабочих постепенно повышается в компании. Кадровый потенциал японского завода Toyota основан на развитии внутреннего рынка труда, что способствовало повышению квалификации производственных работников. Система оплаты труда, основанная на оценке работы, побуждает производственных работников повышать свой профессиональный уровень в сочетании с традиционной системой оплаты труда, основанной на трудовом стаже, которая обеспечивает их безопасность на рабочем месте. Большинство производственных рабочих выполняют многофункциональную работу, чтобы максимизировать свои показатели.
В компании Microsoft работает более 110 тыс. сотрудников по всему миру. Основными ценностями компании являются инновации, равные возможности, социальная ответственность, искусственный интеллект, защищенные информационные системы. Компания Microsoft предоставляет своим работникам множество услуг – от долгосрочного оплаченного отпуска до добровольного медицинского страхования и оплаты посещений фитнес-клуба.
В качестве еще одного примера можно привести американскую компанию Tesla, в которой применяется гибкий график работы инженерного и управленческого персонала. От сотрудников требуется работа на результат, что мотивирует их достигать результат раньше окончания рабочей смены, установленного рабочим графиком.
Не менее интересным является применение работников в управлении производством. Данный метод применяется в Германии. Его суть заключается в совместном участии работников на совещаниях с высшим руководством, существовании системы «рабочий-директор» и создании производственных советов, которые полностью состоят из рабочих. То есть происходит равноправное взаимодействие высшего руководства с производственным персоналом.
Во время отбора кандидатов на должность проводится тестирование, по которому оценивается их способность овладеть новой профессией или повысить квалификацию. Американские предприятия для мотивации своих работников используют сочетание сдельной и почасовой оплаты труда, премирования, доплаты за повышение квалификационного уровня, стаж работы и тому подобное. Около 61% компаний применяют денежные выплаты по системе Pay for-Performance (PFP). За ее использование вознаграждение работника зависит от индивидуальных и групповых результатов. В компаниях, применяющих PFP, производительность труда увеличивается от 5% до 49%, а доходы сотрудников - от 3% до 29%, т.е. сотрудники, чтобы получить высокий доход, работают более эффективно. Для обеспечения предприятия квалифицированными кадрами администрация предлагает работникам различные направления профессионального совершенствования на ряд лет. По той же причине корпорации и компании используют такую форму мотивации, как участие в акционерном капитале, дифференцированное вознаграждение с прибыли сотрудникам, которые проработали не менее года, и т.п.
В целом американская модель считается достаточно эффективной и широко внедряется далеко за пределами села. Однако она часто нивелируется незаинтересованностью сотрудников работать на долгосрочные интересы компании.
Модели управленческого менеджмента Японии и Китая отличаются тем, что они удачно синтезируют западный опыт управления с традиционными национальными особенностями.
Японская модель мотивации персонала основана на коллективизме и отличается стремлением обеспечить идеологическую сплоченность корпорации. Считается, что компания – это «одна семья» и все ее работники должны самоотверженно работать ради общего блага коллектива. В японских компаниях действует набор выплат и услуг социального характера, который каждая фирма предоставляет своему персоналу. Это выходные пособия и пенсии, медицинские услуги, личное страхование, обеспечение в случае производственного травматизма, содействие в получении образования членами семей рабочих фирмы и т.п. Оплата работников компаний зависит от фактических результатов их труда и стажа, оплата менеджеров от результатов работы предприятия (так называемые «плавающие оклады»). Основными составляющими мотивации труда в Японии является система пожизненного найма, неформальные межличностные отношения сотрудников, коллективизм в работе, ротация кадров, корпоративная философия, трудовая мораль. Все составляющие элементы действуют в комплексе, что усиливает общую трудовую активность работников.
В отличие от Японии ядром корпоративной организации китайского предпринимательства является семейный бизнес. Китаец предпочитает быть хозяином собственного небольшого бизнеса, чем высокопоставленным служащим в крупной корпорации. Такой подход влияет на формирование системы мотивации труда, в которой главным стимулом становится нематериальное поощрение.
Размер основной зарплаты в китайских компаниях зависит от уровня образования, рабочего стажа работника или просто от договора с персоналом. За качественные результаты работы начисляются бонусы, сумма которых определяется прибылями предприятия за текущий год. Медицинская страховка, расходы на транспорт и телекоммуникации (телефон, мобильный телефон, Интернет), денежная помощь для покупки собственной квартиры, получение образования или повышение квалификации являются типичными компенсациями в передовых китайских компаниях. Для работников важно и то, что за средства, полученные в виде компенсаций, не нужно платить налог. Говоря об особенностях построения бизнеса в Китае, А.Б. Оришев связывает это с особенностями китайского менталитета, в частности, с трудоголизмом. «Трудолюбие китайцев проявляется и в такой особенности построения рабочего дня, что они предпочитают закончить работу сразу, не откладывая на более позднее время, как принято в Европе» [9, с. 246].
Сравнение механизмов мотивации персонала предприятий развитых зарубежных стран с отечественными показало, что в России он малоэффективен. Российские менеджеры ориентируются преимущественно на результативность труда. Потеря традиционных ценностных ориентиров в сфере труда, ее престижа приводит к тому, что все больше людей не видят реальных возможностей получения благ за счет честного труда и предпочитают другим путям обеспечения благосостояния, обычно неформальным и незаконным. Определенной базой для разработки собственных способов и инструментов мотивирования персонала на предприятиях нашей страны может стать зарубежный опыт.
Отметим также, что в мировой практике встречаются следующие инструменты нестандартной мотивации:
– бесплатные перелеты для сотрудника и его семьи к месту отдыха один раз в год;
– услуги салонов красоты (спа-салоны, ботоксные инъекции и др.);
– собственный детский сад (рядом с офисом);
– корпоративный доступ к Интернету из дома;
– обучение сотрудника за счет компании по престижным программам MBA и т. д. [11, 12].
Выводы
Таким образом, исследование зарубежного опыта мотивации персонала доказывает, что каждая из существующих моделей имеет как преимущества, так и определенные недостатки. Зарубежная практика управления персоналом направлена, прежде всего, на формирование эффективно работающего коллектива, который за счет высокой мотивации и профессионализма будет достигать высоких результатов деятельности. Это определяет целесообразность ее применения на отечественных предприятиях, учитывая в то же время многолетний отечественный опыт и особенности политической и экономической ситуации в стране. Ориентация на зарубежные модели мотивации персонала должна также учитывать специфику деятельности и финансовые возможности предприятия.
Список литературы
- Бовыкин В.И. Научная мотивация труда: всё остальное не работает: практическая модель научной мотивации труда в 4 раза эффективнее любой из общепринятых систем оплаты и стимулирования труда: окладно-премиальных, в том числе на основе KPL, сдельных и других: [12+] / В. Бовыкин. М.: Эксмо, 2020. 209 с.
- Валова О.С., Софьина В.Н., Галченко С. Международный опыт мотивации персонала // Современное образование: содержание, технологии, качество. 2019. Т. 1. С. 605-607.
- Димчевска К., Шумбор В.В. Сравнительный анализ особенностей кадрового менеджмента в Германии и Швейцарии // Вопросы управления и экономики: современное состояние актуальных проблем. Сборник статей по материалам XLII международной научно-практической конференции. М.: ООО «Интернаука», 2020. С. 34-41.
- Ильченко С.В. Актуальные аспекты организации деловой оценки персонала // Вестник экспериментального образования. 2019. № 3 (20). С. 30-37.
- Кауфман Н.Ю. Система мотивации труда в сфере предпринимательской деятельности // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2017. № 2-1. С. 79-82.
- Кибанов А.Я. Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика: Книга 2: Монография / А.Я. Кибанов, Б.М. Генкин, И.В. Лаврентьева / под ред. А.Я. Кибанова. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. 283 с.
- Маслоу А.Г. Дальние пределы человеческой психики: 16+ / Абрахам Маслоу; [перевела с английского О. Чекчурина]. СПб: Питер, 2020. 444 с.
- Николаева И.И. Зарубежный опыт мотивации персонала // Human progress. 2018. Том 4. № 7. URL: http://progress-human.com/images/2018/Tom4_7/Nikolayeva.pdf, свободный.
- Оришев А.Б. Бизнес и менталитет: строим эффективные коммуникации в Китае // Маркетинговые коммуникации. 2018. № 4. С. 242-250.
- Тюрина К.А. Сравнительный анализ российского и зарубежных подходов к мотивации труда // Вектор экономики. 2020. № 4 (46). С. 88.
- Manuel Ramon-Jeronimo J., Florez-Lopez R., Dominguez-Lario N. Usefulness of the budget and the balanced scorecard in managing Primary Care Centres. Impact on staff motivation // Atencion Primaria. 2018. Т. 50. Выпуск 3. С. 166-175.
- Sabbagha M.De S., Ledimo O., Martins N. Predicting staff retention from employee motivation and job satisfaction // Journal of Psychology in Africa. 2018. Т. 28. Выпуск С. 136-140.
References
- Bovykin V.I. Nauchnaya motivatsiya truda: vsyo ostalnoe ne rabotaet: prakticheskaya model nauchnoy motivatsii truda v 4 raza effektivnee lyuboy iz obshcheprinyatyh sistem oplaty i stimulirovaniya truda: okladno-premialnyh, v tom chisle na osnove KPL, sdelnyh i drugih: [12+] (Scientific motivation: everything else is not working: a practical model of academic motivation 4 times more effectively than any conventional payment systems and incentives: Kladno-premium, including on the basis of KPL, piece, etc.: [12+]) / V. Bovykin. Moscow: Eksmo, 2020. 209 p.
- Valova O.S., Sofina V.N., Galchenko S. Mezhdunarodnyy opyt motivatsii personala (International experience of personnel motivation), Sovremennoe obrazovanie: soderzhanie, tekhnologii, kachestvo, 2019, Vol. 1, pp. 605-607.
- Dimchevska K., Shumbor V.V. Sravnitelnyy analiz osobennostey kadrovogo menedzhmenta v Germanii i Shveytsarii (Comparative analysis of the characteristics of human resource management in Germany and Switzerland), Voprosy upravleniya i ekonomiki: sovremennoe sostoyanie aktualnyh problem. Sbornik statey po materialam XLII mezhdunarodnoy nauchno-prakticheskoy konferentsii. Moscow.: OOO «Internauka», 2020. p. 34-41.
- Ilchenko S.V. Aktualnye aspekty organizatsii delovoy otsenki personala (Actual aspects of the organization of business evaluation of personnel), Vestnik eksperimentalnogo obrazovaniya, 2019, no 3 (20), pp. 30-37.
- Kaufman N.Yu. Sistema motivatsii truda v sfere predprinimatelskoy deyatelnosti (The system of labor motivation in the field of entrepreneurial activity), Aktualnye problemy gumanitarnyh i estestvennyh nauk, 2017, no 2-1, 79-82.
- Kibanov A.Ya. Upravlenie personalom v Rossii: teoriya, otechestvennaya i zarubezhnaya praktika: Kniga 2: Monografiya (Personnel management in Russia: theory, domestic and foreign practice: Book 2: Monograph) / A.Ya. Kibanov, B.M. Genkin, I.V. Lavrenteva / pod red. A.Ya. Kibanova. Moscow: NITS INFRA-M, 2018. 283 p.
- Maslou A.G. Dalnie predely chelovecheskoy psihiki: 16+ (The far limits of the human psyche: 16+) / Abraham Maslou; [perevela s angliyskogo O. Chekchurina]. SPb: Piter, 2020. 444 p.
- Nikolaeva I.I. Zarubezhnyy opyt motivatsii personala (Foreign experience of personnel motivation), Human progress, 2018, Vol. 4, no 7. URL: http://progress-human.com/images/2018/Tom4_7/Nikolayeva.pdf, svobodnyy.
- Orishev A.B. Biznes i mentalitet: stroim effektivnye kommunikatsii v Kitae (Business and mentality: building effective communications in China), Marketingovye kommunikatsii, 2018, no 4, pp. 242-250.
- Tyurina K.A. Sravnitelnyy analiz rossiyskogo i zarubezhnyh podhodov k motivatsii truda (Comparative analysis of Russian and foreign approaches to labor motivation), Vektor ekonomiki, 2020, no 4 (46), p. 88.
- Manuel Ramon-Jeronimo, J.; Florez-Lopez, R.; Dominguez-Lario, N. Usefulness of the budget and the balanced scorecard in managing Primary Care Centres. Impact on staff motivation, Atencion Primaria, 2018, Vol. 50, Vypusk 3, pp. 166-175.
- Sabbagha M.De S., Ledimo O., Martins N. Predicting staff retention from employee motivation and job satisfaction, Journal of Psychology in Africa, 2018, Vol. 28, Vypusk 2, pp. 136-140.
Рецензент:
Мальцева Елена Сергеевна - АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна», Москва, Россия (129090, г. Москва, Протопоповский переулок, 9), кандидат экономических наук, заведующая кафедрой менеджмента и маркетинга, Maltsevs1@mail.ru, +7 (495) 684-25-26, доб. 109.
Maltseva Elena Sergeevna - Institute of Business and Design (B&D), Moscow, Russia (129090, Moscow Protopopovskiy lane, 9), candidate of economic Sciences, The Head of the Department of Management and Marketing, Maltsevs1@mail.ru, +7(495) 684-25-26, 109.
Работа поступила в редакцию: 10.02.2021 г.