Ильченко С.В. Роль лидера перемен и команды топ-менеджеров в инновационных процессах развития организации
Ильченко С.В. Роль лидера перемен и команды топ-менеджеров в инновационных процессах развития организации
Образец ссылки на эту статью: Ильченко С.В. Роль лидера перемен и команды топ-менеджеров в инновационных процессах развития организации // Бизнес и дизайн ревю. 2020. № 1 (17). С. 7.
УДК 35.08-057.17
РОЛЬ ЛИДЕРА ПЕРЕМЕН И КОМАНДЫ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ В ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССАХ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Ильченко Светлана Владимировна
НОЧУ ВО «Московский экономический институт», Москва, Россия (109390, Москва, ул. Артюхиной, д. 6, корп. 1), кандидат педагогических наук, доцент, strelec200763@mail.ru, +7-910-531-96-37.
Аннотация. Как правило, лидер инновационного процесса обладает способностью проактивного видения развития бизнеса в будущем. Опираясь на свое предвидение, он выступает инициатором изменений, не только сохраняя бизнес, но и наращивая темп его поступательного развития. В статье описана роль лидера перемен и команды топ-менеджеров в инновационных процессах стратегического управления. Изложены основные принципы эффективного инновационного процесса. Описана технология инновационных преобразований в стратегически ориентированной компании. Отражен практико-ориентированный подход к организации инновационного процесса в управлении персоналом компании.
Ключевые слова: инновации; инновационный процесс; лидер перемен; стратегический лидер; стратегически ориентированная компания; коммуницирование инноваций; командообразование; SMART Management.
ROLE OF CHANGE LEADERS AND TEAMS OF TOP MANAGERS IN INNOVATIVE PROCESSES OF ORGANIZATION DEVELOPMENT
Ilchenko Svetlana Vladimirovna
NOCU VO «Moscow Economic Institute», Moscow, Russia (109390, Moscow, Artyukhin St., 6, building 1), candidate of pedagogical sciences, associate Professor, strelec200763@mail.ru, +7-910-531-96-37.
Abstract. As a rule, the leader of the innovation process has the ability to proactive vision of business development in the future. Based on his foresight, he initiates changes, not only preserving the business, but also increasing the pace of its ongoing development. The article describes the role of the leader of change and the team of top managers in the innovative processes of strategic management. The basic principles of an effective innovation process are outlined. The technology of innovative transformations in a strategically oriented company is described. The practice-oriented approach to the organization of the innovation process in the personnel management of the company is reflected.
Key words: innovation; innovation process; leader of change; strategic leader; strategically oriented company; innovation communication; team building; SMART Management.
Введение
Бизнес не может стоять на месте, всегда нужно быть на шаг впереди. Инновационные компании выигрывают, кто опоздал – тот проиграл! Поэтому в настоящей статье рассмотрим принципы и технологию организации инновационного процесса. На каждом этапе изменений политики компании выделим роль команды топ-менеджеров как инициаторов инноваций, принимающих решение, разрабатывающих и внедряющих инновацию.
Цель исследования - оценка лидерства менеджеров в процессе реализации технологии инновационных преобразований в стратегически ориентированной компании.
Методы исследования - анализ, сравнение и обобщение различных методологических и теоретических исследований роли лидерства в инновационной деятельности, экспериментальное изучение управленческой культуры менеджеров.
Результаты исследования и их обсуждение
Лидерство в контексте инновационной деятельности изучали B.M. Bass и B.J. Avolio [4, 5, 6, 7]. Они предложили методику для операционализации компонентов трансформационного стиля. A. Vas описал инновационного лидера через специфический набор черт [8].
Принципы эффективного инновационного процесса состоят в следующем. Принцип необходимости гласит, что к инновации нужно приступать тогда, когда неотвратимость инновационных изменений в компании становится очевидной и необходимой.
Следует помнить, что выделяют истинных и ложных инноваторов. Первый, его называют стратегическим лидером, ориентирован на развитие бизнеса, в его системе жизненных ценностей компания – на приоритетном месте, он истинно служит своему Большому Делу.
Второй направлен на личное самоутверждение, ему нужны драйв и напряжение в работе [1]. Когда компания работает на высоком уровне эффективности, но спокойно и регламентировано, последний организует лихорадочную деятельность, «пугает» всех банкротством, «встряхивает» новыми, почти фантастическими идеями.
Стратегический лидер нужен бизнесу. Второму же лидеру, направленному на личное самоутверждение, лучше заняться экстремальным хобби, чтобы получить необходимый драйв в другом месте, но не в компании.
Принцип реалистичности требует, чтобы инновации были сформулированы в виде целей, а известно, что цели должны быть реалистичны, иначе они не будут реализованы. Нереалистичные ориентиры выступают, скорее, в форме намерений, мечтаний и пожеланий, а не целей. Реалистичные цели должны удовлетворять требованиям SMART Management: S – Specific (конкретность целей), M – Measurable (измеримость целей), А – Achievable (достижимость целей), R – Realistic (реалистичность целей), Т – Time-bound (указание на срок реализации цели).
В соответствии с принципом реалистичности, лидер перемен и команда топ-менеджеров проявляют приверженность к концепции SMART Management, прорабатывая планируемую инновацию с учетом ее достижимости и обеспеченности ресурсами [9].
Принцип коротких целей в начале инновации означает, что важно не только запустить процесс изменений, но и не потерять импульс активного инновационного движения, не дать ему заглохнуть, обессилеть, обесточиться. С целью постоянной подпитки инновации энергией включенных в нее людей, необходимо начинать с целей, имеющих короткое время для реализации. Если сразу начать с долгосрочных инновационных целей, когда горизонт планирования отодвигается в будущее на несколько лет, рядовые участники инновационного процесса будут разочарованы, и лидерам инноваций придется удерживать мотивацию людей идеологическими лозунгами или, что значительно хуже, штрафными санкциями. Без реальной материальной отдачи инновация потеряет свою популярность.
Интенсивная нагрузка по десять и более часов ежедневно, работа на полной выкладке сил должны поощряться не только нематериально, но и финансово. Люди должны видеть, что инновационный процесс протекает успешно, и они могут позволить себе траты по улучшению уровня жизни. В противном случае в персонале будет накапливаться усталость и неверие в успех начатых инноваций. Если в инновационный период у сотрудников компании не растет доход, для лидера компании опасно демонстрировать свой высокий уровень материального благосостояния [3].
Пример из практики. Владелец, реально руководящий компанией, выступил инициатором строительства собственного завода в регионе. На несколько лет были существенно оптимизированы расходы на персонал, и сотрудники компании «затянули» пояса. Тем не менее, в инновационный период сам владелец позволял себе серьезные траты. Недоумение людей вызвал факт приобретения им дорогой яхты, которую он продемонстрировал сотрудникам, празднуя свой юбилей. После этого события несколько ключевых сотрудников уволилось из компании, что негативно сказалось на эффективности инновационного проекта по строительству завода.
Принцип наращивания активности инновационных действий определяет, что инновационные преобразования должны проходить в компании достаточно активно, с увеличением числа системных решений, действий и результатов. Чем больше действий, захватывающих работу всей компании, тем выше степень признания изменений со стороны сотрудников компании.
Опасно начать инновацию, и не завершить ее, пусть даже объясняя незавершенность инновации разными причинами. Так, может уволиться лидер инновационного проекта и увести за собой команду, пропитанную духом перемен, может не хватить ресурсов для поддержки изменений, наконец, сама инновация может потерять актуальность для компании, особенно в условиях внезапно нагрянувшего макроэкономического кризиса.
«Каждую минуту помни о своей цели!» - отлично, если лидер, ведущий за собой команду к новым достижениям, повторяет этот слоган для себя и своих единомышленников. «Наращивай энергию инновации, принимай энергичные решения, не откладывай, завершай начатое!»
Принцип информационной прозрачности инноваций фиксирует, что решения, действия и результаты инновационного процесса необходимо постоянно обсуждать. Известно, что в начале инноваций только около 20% сотрудников компании воспринимают изменения как новые возможности, большинство же боится перемен, угрожающих их статусу и стабильности. Все люди ценят привычный комфорт, порядок и предсказуемость. Изменения вызывают тревожность и сопротивление большинства, тем более, в самом начале инновационного процесса.
Причинами сопротивлений сотрудников могут быть отсутствие убежденности в необходимости изменений («Мы и так хорошо работаем! Перемены не нужны!»), недостаток информации по целям изменений («Зачем все это нужно?»), дефицит информации по планируемым результатам изменений («Что из всего этого получится, никто не знает…»), отсутствие вовлеченности персонала в реализацию изменений («Нас не спросили, нам все равно!»), а также проведение изменений «сверху», директивно-назидательным способом без обратной связи с персоналом («Нам приказали, и все!»).
Чтобы все сотрудники поддерживали изменения, каждый день (и каждый час!) лидер и его инновационная команда озвучивают преимущества новых решений для сотрудников компании, создавая позитивный внутренний PR в общественном мнении компании. Такое озвучивание может проходить по-разному: на совещаниях, встречах, бизнес-завтраках, неформальных тусовках, во внутренней сети в виде интервью, заметок, «писем счастья» и т.п. Без такой массированной работы по коммуницированию, инновация заглохнет, и в компании может начаться скрытый саботаж.
На основе описанных принципов эффективного инновационного процесса построена технология инновационных преобразований (восемь шагов инноваций по Коттеру).
Первый шаг. В компании должен появиться реальный лидер перемен, имеющий сильную веру в необходимость и безотлагательность изменений. Иногда даже говорят, что заряженность на инновационный проект – это «крест» лидера перемен.
Как правило, это - руководитель компании или подразделения, которое подвергается инновационным преобразованиям. Для поддержки инновационных процессов лидер изменений создает атмосферу безотлагательного действия, при которой провозглашается лозунг «Только вперед!» и «сжигаются мосты» для отступлений.
На стартапе инновационного проекта практически все питается энергией и страстью лидера перемен, он «сталкивает камень с горы, который постепенно набирает обороты».
Второй шаг. «Раскручивая» инновацию, лидер (руководитель компании или руководитель подразделения) формирует проектную инновационную команду.
Для консолидации инновационной команды полезно организовывать выездные тренинги с целью достижения взаимопонимания между руководителями и сотрудниками, а также формирования у них навыков участия в мозговых штурмах при поиске новых решений.
Третий шаг. Консолидированная команда приступает к созданию видения инновации - единой картины будущего компании, которая будет создана в результате инновационных процессов. Видение определяет направленность инновационного движения и объединяет команду реформаторов и других сотрудников компании.
На этом этапе важно учитывать законы формирования видения. А именно, видение должно быть простым, ясным и понятным всем сотрудникам компании, а также акционерам, клиентам и партнерам по бизнесу. Видение должно иметь стратегический характер и достигать (или даже выходить за пределы) пятилетнего плана развития компании.
На этом шаге инновационного процесса следует помнить важное предостережение: если команда реформаторов не способна изложить свою концепцию видения и добиться в ответ понимания и заинтересованности сотрудников, акционеров, клиентов и партнеров по бизнесу, значит, простого, ясного и работающего видения еще не сформулировано. Как говорят, «Без видения будущего, вектор инновации подобен движению в никуда».
Правильные компании массированно проводят выездные тренинги видения, в ходе которых лидер и его единомышленники создают картину ближайшего и отдаленного будущего компании: какой она будет через пять и более лет, какой предмет бизнеса будет у компании, какие обороты и показатели она будет иметь, кто будет работать в компании, какие будут клиенты и партнеры, какой офис будет арендован или выкуплен и т.п.
По существу, инновационный проект сначала строится в головах людей, еще нет ничего материального, есть только нематериальное видение. Но именно видение выступает движущей силой инновации!
На четвертом шаге решаются две основные задачи: проводится позитивный PR видения инновационного процесса и масштабное обучение сотрудников новым навыкам.
С целью эффективного коммуницирования инноваций, организуется специальное обучение команды реформаторов навыкам диалоговых и публичных коммуникаций, а также работы с возражениями сотрудников, проявляющих барьер к изменениям.
Если сопротивление сотрудников инновационному процессу нарастает и начинает поглощать изменения, работе с возражениями персонала следует уделить особое внимание. А именно, в качестве продукта тренинга коммуникаций необходимо разработать документ для внутреннего пользования «Работа с возражениями сотрудников», имеющий рекомендательный характер. В данном документе сформулированы видение и цели инновации, описаны типовые возражения сотрудников и способы ответов на эти возражения.
Кроме того, в компании массированно проводятся тренинги по «обнулению» старых навыков сотрудников, отказу их от устаревших методов работы и обучению новым навыкам, необходимым для реализации инновационных задач.
Параллельно в компании создаются новые сценарии креативных дискуссий, в которых участвуют лидеры инновационных проектов, эксперты, критики, коммуникаторы, а также рефлексирующие аналитики. Команда реформаторов собирается в один мощный «кулак», в котором каждый находит свое место и роль. В итоге, коллективный интеллект начинает работать слаженно и эффективно.
На пятом шаге создаются условия для масштабирования инновации, вовлечения в инновационный процесс все больше сотрудников компании. Известно, что чем больше людей участвуют в реформах, тем лучше результат всего инновационного процесса. Отметим, что, главное при этом, чтобы подавляющее число сотрудников верило в позитивный результат начавшихся перемен.
Пример. Стремясь регламентировать рабочее время сотрудников и повысить показатели офисной дисциплины, руководитель ввел штрафные санкции за опоздания. Начало рабочего дня в компании было обозначено в 9.00, завершение в 18.00. Предварительно Служба персонала провела коммуникации по необходимости такого решения и, в целом, сотрудники компании с ним согласились. Однако на деле недостатки нового решения сразу проявились в работе сотрудников отдела продаж. Они постоянно опаздывали на работу, поскольку утром проводили презентации товарной линейки и услуг своей компании у потенциальных клиентов, а вечером надолго оставались после работы, заканчивая оформление документов по сделкам. Недовольство продавцов проявилось, когда охрана напомнила, что идут опоздания, и выплеснулось особенно ярко, когда они получили снижение дохода в результате штрафов. Некоторые из них открыто выражали свое раздражение: «Нас контролируют утром, когда мы мчимся на работу, но никто не контролирует, когда мы остаемся в офисе и работаем допоздна!». Реально нависла угроза увольнения наиболее успешных менеджеров по продажам. В итоге, руководитель ввел ненормированный рабочий день для отдела продаж, оставив необходимый контроль офисной дисциплины для других сотрудников.
На шестом шаге инновации необходимо запланировать достижение ближайших результатов. В соответствии с принципами инновации, в пределах одного года или максимум, двух лет, люди должны иметь успешные результаты и получить премии. В качестве быстрых бизнес-успехов могут быть: повышение некоторых показателей качества и прибыли, выведение новых товаров на рынок, увеличение доли рынка, рост производительности, повышение потребительской удовлетворенности клиентов.
В случае если инновационный процесс был направлен на разработку и внедрение компетенций в процессы оценки, обучения и развития персонала, то организация планового обучения по «провисающим» компетенциям, в итоге, повысит производительность и на выходе - доход сотрудников. Если инновацией в компании выступил Корпоративный стандарт по тайм-менеджменту, отличным результатом выступит мониторинг своевременного ухода сотрудников домой после завершения рабочего дня при полном выполнении должностного функционала и достижении высоких бизнес-показателей.
Получение быстрых успешных результатов дает возможность анализировать протекание инновационного процесса и в случае необходимости, пересматривать стратегическое видение и тактические цели инновации. Так, бывает, что инновация реализуется только для некоторых отделов, поскольку для других отделов она может нести определенные угрозы.
На седьмом шаге инновационного процесса должны проводиться действия по закреплению достижений и расширению дальнейших преобразований. На этом этапе нельзя терять импульс перемен и праздновать общую победу, ведь известно, что после полного расслабления бойцы не захотят воевать снова.
Динамику инновационного процесса придадут мероприятия, идущие в рамках реализуемой инновации.
Пример. В качестве инновационного проекта может выступить процесс разработки и внедрения Корпоративного кодекса силами сотрудников компании, когда Кодекс «выращивается», как говорят, снизу, от сотрудников – к руководству.
Для разработки Кодекса проводится выездной командный тренинг, в котором формулируются миссия, ценности, слоганы, правила внутренних коммуникаций и корпоративные традиции компании. После разработки Кодекса начинается продолжительный путь его внедрения: отражение рубрикаций Кодекса на сайте и рекламной продукции компании, в выступлениях руководителей на совещания и переговорах, общении сотрудников во внутренних коммуникациях, моделировании корпоративных компетенций.
Динамику инновационного процесса по внедрению Корпоративного кодекса компании придают, как правило, регулярно проводимые корпоративные мероприятия. А именно, если в кодексе сформулирована такая ценность, как сплоченность команды, то в компании начинают регулярно проводиться тренинги по командообразованию. Если в ценностях Кодекса присутствует «высокая обучаемость», то каждую неделю в компании проводятся корпоративные тренинги силами внешних тренеров и внутренних наставников. Наконец, если в Кодексе есть ценность «здоровый образ жизни», то один раз в месяц компания проводит Дни здоровья, на которых организуются спортивные соревнования сотрудников по разным видам спорта.
Восьмой шаг, посвященный закреплению достигнутых перемен – важнейший и завершающий шаг инновационного процесса. На этом этапе создаются специальные положения и инструкции, являющиеся системой внутренних законов и правил для всех сотрудников компании.
Если мы выделим такие инновации в системе управления персоналом компании, как разработку и внедрение Корпоративного кодекса, Стандарта по тайм-менеджменту и модели корпоративных и профессиональных компетенций, то с этого момента становится понятно, как проводить адаптацию новых сотрудников в компании, как оценивать людей, чему их учить и как организовывать корпоративные мероприятия [2].
В итоге, компания презентует себя на внутреннем и внешнем рынке как стратегически ориентированная компания, планирующая работать всерьез и надолго. Как правило, такие стратегические амбиции компании мотивируют талантливых сотрудников на планирование своей карьеры именно в данной организации, что в конечном итоге, выгодно не только сотрудникам, но и бизнесу в целом.
Список литературы
References
Рецензент:
Мальцева Е.С. - кандидат экономических наук, доцент, зав. кафедрой менеджмента и маркетинга АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна».
Работа поступила в редакцию: 10.01.2020 г.
УДК 35.08-057.17
РОЛЬ ЛИДЕРА ПЕРЕМЕН И КОМАНДЫ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ В ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССАХ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Ильченко Светлана Владимировна
НОЧУ ВО «Московский экономический институт», Москва, Россия (109390, Москва, ул. Артюхиной, д. 6, корп. 1), кандидат педагогических наук, доцент, strelec200763@mail.ru, +7-910-531-96-37.
Аннотация. Как правило, лидер инновационного процесса обладает способностью проактивного видения развития бизнеса в будущем. Опираясь на свое предвидение, он выступает инициатором изменений, не только сохраняя бизнес, но и наращивая темп его поступательного развития. В статье описана роль лидера перемен и команды топ-менеджеров в инновационных процессах стратегического управления. Изложены основные принципы эффективного инновационного процесса. Описана технология инновационных преобразований в стратегически ориентированной компании. Отражен практико-ориентированный подход к организации инновационного процесса в управлении персоналом компании.
Ключевые слова: инновации; инновационный процесс; лидер перемен; стратегический лидер; стратегически ориентированная компания; коммуницирование инноваций; командообразование; SMART Management.
ROLE OF CHANGE LEADERS AND TEAMS OF TOP MANAGERS IN INNOVATIVE PROCESSES OF ORGANIZATION DEVELOPMENT
Ilchenko Svetlana Vladimirovna
NOCU VO «Moscow Economic Institute», Moscow, Russia (109390, Moscow, Artyukhin St., 6, building 1), candidate of pedagogical sciences, associate Professor, strelec200763@mail.ru, +7-910-531-96-37.
Abstract. As a rule, the leader of the innovation process has the ability to proactive vision of business development in the future. Based on his foresight, he initiates changes, not only preserving the business, but also increasing the pace of its ongoing development. The article describes the role of the leader of change and the team of top managers in the innovative processes of strategic management. The basic principles of an effective innovation process are outlined. The technology of innovative transformations in a strategically oriented company is described. The practice-oriented approach to the organization of the innovation process in the personnel management of the company is reflected.
Key words: innovation; innovation process; leader of change; strategic leader; strategically oriented company; innovation communication; team building; SMART Management.
Введение
Бизнес не может стоять на месте, всегда нужно быть на шаг впереди. Инновационные компании выигрывают, кто опоздал – тот проиграл! Поэтому в настоящей статье рассмотрим принципы и технологию организации инновационного процесса. На каждом этапе изменений политики компании выделим роль команды топ-менеджеров как инициаторов инноваций, принимающих решение, разрабатывающих и внедряющих инновацию.
Цель исследования - оценка лидерства менеджеров в процессе реализации технологии инновационных преобразований в стратегически ориентированной компании.
Методы исследования - анализ, сравнение и обобщение различных методологических и теоретических исследований роли лидерства в инновационной деятельности, экспериментальное изучение управленческой культуры менеджеров.
Результаты исследования и их обсуждение
Лидерство в контексте инновационной деятельности изучали B.M. Bass и B.J. Avolio [4, 5, 6, 7]. Они предложили методику для операционализации компонентов трансформационного стиля. A. Vas описал инновационного лидера через специфический набор черт [8].
Принципы эффективного инновационного процесса состоят в следующем. Принцип необходимости гласит, что к инновации нужно приступать тогда, когда неотвратимость инновационных изменений в компании становится очевидной и необходимой.
Следует помнить, что выделяют истинных и ложных инноваторов. Первый, его называют стратегическим лидером, ориентирован на развитие бизнеса, в его системе жизненных ценностей компания – на приоритетном месте, он истинно служит своему Большому Делу.
Второй направлен на личное самоутверждение, ему нужны драйв и напряжение в работе [1]. Когда компания работает на высоком уровне эффективности, но спокойно и регламентировано, последний организует лихорадочную деятельность, «пугает» всех банкротством, «встряхивает» новыми, почти фантастическими идеями.
Стратегический лидер нужен бизнесу. Второму же лидеру, направленному на личное самоутверждение, лучше заняться экстремальным хобби, чтобы получить необходимый драйв в другом месте, но не в компании.
Принцип реалистичности требует, чтобы инновации были сформулированы в виде целей, а известно, что цели должны быть реалистичны, иначе они не будут реализованы. Нереалистичные ориентиры выступают, скорее, в форме намерений, мечтаний и пожеланий, а не целей. Реалистичные цели должны удовлетворять требованиям SMART Management: S – Specific (конкретность целей), M – Measurable (измеримость целей), А – Achievable (достижимость целей), R – Realistic (реалистичность целей), Т – Time-bound (указание на срок реализации цели).
В соответствии с принципом реалистичности, лидер перемен и команда топ-менеджеров проявляют приверженность к концепции SMART Management, прорабатывая планируемую инновацию с учетом ее достижимости и обеспеченности ресурсами [9].
Принцип коротких целей в начале инновации означает, что важно не только запустить процесс изменений, но и не потерять импульс активного инновационного движения, не дать ему заглохнуть, обессилеть, обесточиться. С целью постоянной подпитки инновации энергией включенных в нее людей, необходимо начинать с целей, имеющих короткое время для реализации. Если сразу начать с долгосрочных инновационных целей, когда горизонт планирования отодвигается в будущее на несколько лет, рядовые участники инновационного процесса будут разочарованы, и лидерам инноваций придется удерживать мотивацию людей идеологическими лозунгами или, что значительно хуже, штрафными санкциями. Без реальной материальной отдачи инновация потеряет свою популярность.
Интенсивная нагрузка по десять и более часов ежедневно, работа на полной выкладке сил должны поощряться не только нематериально, но и финансово. Люди должны видеть, что инновационный процесс протекает успешно, и они могут позволить себе траты по улучшению уровня жизни. В противном случае в персонале будет накапливаться усталость и неверие в успех начатых инноваций. Если в инновационный период у сотрудников компании не растет доход, для лидера компании опасно демонстрировать свой высокий уровень материального благосостояния [3].
Пример из практики. Владелец, реально руководящий компанией, выступил инициатором строительства собственного завода в регионе. На несколько лет были существенно оптимизированы расходы на персонал, и сотрудники компании «затянули» пояса. Тем не менее, в инновационный период сам владелец позволял себе серьезные траты. Недоумение людей вызвал факт приобретения им дорогой яхты, которую он продемонстрировал сотрудникам, празднуя свой юбилей. После этого события несколько ключевых сотрудников уволилось из компании, что негативно сказалось на эффективности инновационного проекта по строительству завода.
Принцип наращивания активности инновационных действий определяет, что инновационные преобразования должны проходить в компании достаточно активно, с увеличением числа системных решений, действий и результатов. Чем больше действий, захватывающих работу всей компании, тем выше степень признания изменений со стороны сотрудников компании.
Опасно начать инновацию, и не завершить ее, пусть даже объясняя незавершенность инновации разными причинами. Так, может уволиться лидер инновационного проекта и увести за собой команду, пропитанную духом перемен, может не хватить ресурсов для поддержки изменений, наконец, сама инновация может потерять актуальность для компании, особенно в условиях внезапно нагрянувшего макроэкономического кризиса.
«Каждую минуту помни о своей цели!» - отлично, если лидер, ведущий за собой команду к новым достижениям, повторяет этот слоган для себя и своих единомышленников. «Наращивай энергию инновации, принимай энергичные решения, не откладывай, завершай начатое!»
Принцип информационной прозрачности инноваций фиксирует, что решения, действия и результаты инновационного процесса необходимо постоянно обсуждать. Известно, что в начале инноваций только около 20% сотрудников компании воспринимают изменения как новые возможности, большинство же боится перемен, угрожающих их статусу и стабильности. Все люди ценят привычный комфорт, порядок и предсказуемость. Изменения вызывают тревожность и сопротивление большинства, тем более, в самом начале инновационного процесса.
Причинами сопротивлений сотрудников могут быть отсутствие убежденности в необходимости изменений («Мы и так хорошо работаем! Перемены не нужны!»), недостаток информации по целям изменений («Зачем все это нужно?»), дефицит информации по планируемым результатам изменений («Что из всего этого получится, никто не знает…»), отсутствие вовлеченности персонала в реализацию изменений («Нас не спросили, нам все равно!»), а также проведение изменений «сверху», директивно-назидательным способом без обратной связи с персоналом («Нам приказали, и все!»).
Чтобы все сотрудники поддерживали изменения, каждый день (и каждый час!) лидер и его инновационная команда озвучивают преимущества новых решений для сотрудников компании, создавая позитивный внутренний PR в общественном мнении компании. Такое озвучивание может проходить по-разному: на совещаниях, встречах, бизнес-завтраках, неформальных тусовках, во внутренней сети в виде интервью, заметок, «писем счастья» и т.п. Без такой массированной работы по коммуницированию, инновация заглохнет, и в компании может начаться скрытый саботаж.
На основе описанных принципов эффективного инновационного процесса построена технология инновационных преобразований (восемь шагов инноваций по Коттеру).
Первый шаг. В компании должен появиться реальный лидер перемен, имеющий сильную веру в необходимость и безотлагательность изменений. Иногда даже говорят, что заряженность на инновационный проект – это «крест» лидера перемен.
Как правило, это - руководитель компании или подразделения, которое подвергается инновационным преобразованиям. Для поддержки инновационных процессов лидер изменений создает атмосферу безотлагательного действия, при которой провозглашается лозунг «Только вперед!» и «сжигаются мосты» для отступлений.
На стартапе инновационного проекта практически все питается энергией и страстью лидера перемен, он «сталкивает камень с горы, который постепенно набирает обороты».
Второй шаг. «Раскручивая» инновацию, лидер (руководитель компании или руководитель подразделения) формирует проектную инновационную команду.
Для консолидации инновационной команды полезно организовывать выездные тренинги с целью достижения взаимопонимания между руководителями и сотрудниками, а также формирования у них навыков участия в мозговых штурмах при поиске новых решений.
Третий шаг. Консолидированная команда приступает к созданию видения инновации - единой картины будущего компании, которая будет создана в результате инновационных процессов. Видение определяет направленность инновационного движения и объединяет команду реформаторов и других сотрудников компании.
На этом этапе важно учитывать законы формирования видения. А именно, видение должно быть простым, ясным и понятным всем сотрудникам компании, а также акционерам, клиентам и партнерам по бизнесу. Видение должно иметь стратегический характер и достигать (или даже выходить за пределы) пятилетнего плана развития компании.
На этом шаге инновационного процесса следует помнить важное предостережение: если команда реформаторов не способна изложить свою концепцию видения и добиться в ответ понимания и заинтересованности сотрудников, акционеров, клиентов и партнеров по бизнесу, значит, простого, ясного и работающего видения еще не сформулировано. Как говорят, «Без видения будущего, вектор инновации подобен движению в никуда».
Правильные компании массированно проводят выездные тренинги видения, в ходе которых лидер и его единомышленники создают картину ближайшего и отдаленного будущего компании: какой она будет через пять и более лет, какой предмет бизнеса будет у компании, какие обороты и показатели она будет иметь, кто будет работать в компании, какие будут клиенты и партнеры, какой офис будет арендован или выкуплен и т.п.
По существу, инновационный проект сначала строится в головах людей, еще нет ничего материального, есть только нематериальное видение. Но именно видение выступает движущей силой инновации!
На четвертом шаге решаются две основные задачи: проводится позитивный PR видения инновационного процесса и масштабное обучение сотрудников новым навыкам.
С целью эффективного коммуницирования инноваций, организуется специальное обучение команды реформаторов навыкам диалоговых и публичных коммуникаций, а также работы с возражениями сотрудников, проявляющих барьер к изменениям.
Если сопротивление сотрудников инновационному процессу нарастает и начинает поглощать изменения, работе с возражениями персонала следует уделить особое внимание. А именно, в качестве продукта тренинга коммуникаций необходимо разработать документ для внутреннего пользования «Работа с возражениями сотрудников», имеющий рекомендательный характер. В данном документе сформулированы видение и цели инновации, описаны типовые возражения сотрудников и способы ответов на эти возражения.
Кроме того, в компании массированно проводятся тренинги по «обнулению» старых навыков сотрудников, отказу их от устаревших методов работы и обучению новым навыкам, необходимым для реализации инновационных задач.
Параллельно в компании создаются новые сценарии креативных дискуссий, в которых участвуют лидеры инновационных проектов, эксперты, критики, коммуникаторы, а также рефлексирующие аналитики. Команда реформаторов собирается в один мощный «кулак», в котором каждый находит свое место и роль. В итоге, коллективный интеллект начинает работать слаженно и эффективно.
На пятом шаге создаются условия для масштабирования инновации, вовлечения в инновационный процесс все больше сотрудников компании. Известно, что чем больше людей участвуют в реформах, тем лучше результат всего инновационного процесса. Отметим, что, главное при этом, чтобы подавляющее число сотрудников верило в позитивный результат начавшихся перемен.
Пример. Стремясь регламентировать рабочее время сотрудников и повысить показатели офисной дисциплины, руководитель ввел штрафные санкции за опоздания. Начало рабочего дня в компании было обозначено в 9.00, завершение в 18.00. Предварительно Служба персонала провела коммуникации по необходимости такого решения и, в целом, сотрудники компании с ним согласились. Однако на деле недостатки нового решения сразу проявились в работе сотрудников отдела продаж. Они постоянно опаздывали на работу, поскольку утром проводили презентации товарной линейки и услуг своей компании у потенциальных клиентов, а вечером надолго оставались после работы, заканчивая оформление документов по сделкам. Недовольство продавцов проявилось, когда охрана напомнила, что идут опоздания, и выплеснулось особенно ярко, когда они получили снижение дохода в результате штрафов. Некоторые из них открыто выражали свое раздражение: «Нас контролируют утром, когда мы мчимся на работу, но никто не контролирует, когда мы остаемся в офисе и работаем допоздна!». Реально нависла угроза увольнения наиболее успешных менеджеров по продажам. В итоге, руководитель ввел ненормированный рабочий день для отдела продаж, оставив необходимый контроль офисной дисциплины для других сотрудников.
На шестом шаге инновации необходимо запланировать достижение ближайших результатов. В соответствии с принципами инновации, в пределах одного года или максимум, двух лет, люди должны иметь успешные результаты и получить премии. В качестве быстрых бизнес-успехов могут быть: повышение некоторых показателей качества и прибыли, выведение новых товаров на рынок, увеличение доли рынка, рост производительности, повышение потребительской удовлетворенности клиентов.
В случае если инновационный процесс был направлен на разработку и внедрение компетенций в процессы оценки, обучения и развития персонала, то организация планового обучения по «провисающим» компетенциям, в итоге, повысит производительность и на выходе - доход сотрудников. Если инновацией в компании выступил Корпоративный стандарт по тайм-менеджменту, отличным результатом выступит мониторинг своевременного ухода сотрудников домой после завершения рабочего дня при полном выполнении должностного функционала и достижении высоких бизнес-показателей.
Получение быстрых успешных результатов дает возможность анализировать протекание инновационного процесса и в случае необходимости, пересматривать стратегическое видение и тактические цели инновации. Так, бывает, что инновация реализуется только для некоторых отделов, поскольку для других отделов она может нести определенные угрозы.
На седьмом шаге инновационного процесса должны проводиться действия по закреплению достижений и расширению дальнейших преобразований. На этом этапе нельзя терять импульс перемен и праздновать общую победу, ведь известно, что после полного расслабления бойцы не захотят воевать снова.
Динамику инновационного процесса придадут мероприятия, идущие в рамках реализуемой инновации.
Пример. В качестве инновационного проекта может выступить процесс разработки и внедрения Корпоративного кодекса силами сотрудников компании, когда Кодекс «выращивается», как говорят, снизу, от сотрудников – к руководству.
Для разработки Кодекса проводится выездной командный тренинг, в котором формулируются миссия, ценности, слоганы, правила внутренних коммуникаций и корпоративные традиции компании. После разработки Кодекса начинается продолжительный путь его внедрения: отражение рубрикаций Кодекса на сайте и рекламной продукции компании, в выступлениях руководителей на совещания и переговорах, общении сотрудников во внутренних коммуникациях, моделировании корпоративных компетенций.
Динамику инновационного процесса по внедрению Корпоративного кодекса компании придают, как правило, регулярно проводимые корпоративные мероприятия. А именно, если в кодексе сформулирована такая ценность, как сплоченность команды, то в компании начинают регулярно проводиться тренинги по командообразованию. Если в ценностях Кодекса присутствует «высокая обучаемость», то каждую неделю в компании проводятся корпоративные тренинги силами внешних тренеров и внутренних наставников. Наконец, если в Кодексе есть ценность «здоровый образ жизни», то один раз в месяц компания проводит Дни здоровья, на которых организуются спортивные соревнования сотрудников по разным видам спорта.
Восьмой шаг, посвященный закреплению достигнутых перемен – важнейший и завершающий шаг инновационного процесса. На этом этапе создаются специальные положения и инструкции, являющиеся системой внутренних законов и правил для всех сотрудников компании.
Если мы выделим такие инновации в системе управления персоналом компании, как разработку и внедрение Корпоративного кодекса, Стандарта по тайм-менеджменту и модели корпоративных и профессиональных компетенций, то с этого момента становится понятно, как проводить адаптацию новых сотрудников в компании, как оценивать людей, чему их учить и как организовывать корпоративные мероприятия [2].
В итоге, компания презентует себя на внутреннем и внешнем рынке как стратегически ориентированная компания, планирующая работать всерьез и надолго. Как правило, такие стратегические амбиции компании мотивируют талантливых сотрудников на планирование своей карьеры именно в данной организации, что в конечном итоге, выгодно не только сотрудникам, но и бизнесу в целом.
Список литературы
- Гонина О.О. Психические состояния и свойства личности. Монография. Тверь: ООО «Психолого-педагогическая академия», 2018. 113 с.
- Ильченко С.В. Содержание модели компетенций руководителя образовательного учреждения // Традиции и новации в профессиональной подготовке и деятельности педагога. Сборник научных трудов Всероссийской научно-практической конференции. Тверь: ТГУ, 2015. С. 46-51.
- Петрова О.Н., Дубаневич Л.Э. Применение содержательных идей теории мотивации в практике управления // Проблемы и перспективы развития современной науки: экономика, психология и право. Материалы Международной научно-практической конференции. Под редакцией Ч.Б. Далецкого, О.А. Овсяник, О.С. Машарской. 2014. С. 193-197.
- Avolio B.J. Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership / B.J. Avolio, M. Bass, D.I. Jung // Journal of Occupational and Organizational Psychology. 1999. Vol. 72. P. 441–462.
- Bass B.M. The Future of Leadership in Learning Organizations / B.M. Bass // Journal of Leadership & Organizational Studies. 2000. Vol. 7. N. 3. P. 18–40.
- Bass B.M. Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership / B.M. Bass, B.J. Avolio. Sage: Thousand Oaks, CA, 1994. 248 p.
- Bass B.M. Transformational Leadership / B.M. Bass, R.E. Riggio. 2005. 296 p.
- Vas A. Top Management Skills In'a Context of Endemic Organizational Change: The Case of Belgacom / А. Vas // Journal of General Management. 2001. Vol. 27. № 1. P. 71–89.
- Jacobson Willow S., Sowa Jessica E. Strategic Human Capital // Management in Municipal Government Public Personnel Management. 2015. Vol. 44. Iss. 3. P. 317–339.
References
- Gonina O.O. Psikhicheskie sostoyaniya i svoystva lichnosti (Mental States and personality traits). Monografiya. Tver: OOO «Psikhologo-pedagogicheskaya akademiya», 2018, 113 p.
- Ilchenko S.V. Soderzhanie modeli kompetentsiy rukovoditelya obrazovatelnogo uchrezhdeniya (Content of the competence model of the head of an educational institution), Traditsii i novatsii v professionalnoy podgotovke i deyatelnosti pedagoga. Sbornik nauchnykh trudov Vserossiyskoy nauchno-prakticheskoy konferentsii. Tver: TGU, 2015, pp. 46-51.
- Petrova O.N., Dubanevich L.E. Primenenie soderzhatelnykh idey teorii motivatsii v praktike upravleniya (Application of meaningful ideas of motivation theory in management practice), Problemy i perspektivy razvitiya sovremennoy nauki: ekonomika, psikhologiya i pravo. Materialy Mezhdunarodnoy nauchno-prakticheskoy konferentsii. Pod redaktsiey Ch.B. Daletskogo, O.A. Ovsyanik, O.S. Masharskoy, 2014., pp. 193-197.
- Avolio B.J. Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership / B.J. Avolio, M. Bass, D.I. Jung, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 1999, Vol, 72, pp. 441–462.
- Bass B.M. The Future of Leadership in Learning Organizations / B.M. Bass, Journal of Leadership & Organizational Studies, 2000, Vol. 7., No 3, pp. 18–40.
- Bass B.M. Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership / B.M. Bass, B.J. Avolio. Sage: Thousand Oaks, CA, 1994, 248 p.
- Bass B.M. Transformational Leadership / B.M. Bass, R.E. Riggio. 2005, 296 p.
- Vas A. Top Management Skills In'a Context of Endemic Organizational Change: The Case of Belgacom / A., Journal of General Management, 2001, Vol. 27, No 1, pp. 71 – 89.
- Jacobson Willow S., Sowa Jessica E. Strategic Human Capital, Management in Municipal Government Public Personnel Management, 2015, Vol. 44, Iss. 3, pp. 317–339.
Рецензент:
Мальцева Е.С. - кандидат экономических наук, доцент, зав. кафедрой менеджмента и маркетинга АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна».
Работа поступила в редакцию: 10.01.2020 г.
