Цыпин П. Е. Код Адизеса как инструмент формирования менеджерских команд
Цыпин П. Е. Код Адизеса как инструмент формирования менеджерских команд
Образец ссылки на эту статью: Цыпин П. Е. Код Адизеса как инструмент формирования менеджерских команд // Бизнес и дизайн ревю. 2019. № 2 (14). С. 11.
УДК 658
КОД АДИЗЕСА КАК ИНСТРУМЕНТ ФОРМИРОВАНИЯ МЕНЕДЖЕРСКИХ КОМАНД
Цыпин Павел Евгеньевич
ФБГОУ ВО «Российский университет транспорта» (МИИТ), Москва, Россия (127994, г. Москва, ул. Новосущевская, 22), кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики транспортной инфраструктуры и управления строительным бизнесом, pavel776@yandex.ru, +7-965-120-85-65
Аннотация. Автором рассмотрена теория И. Адизеса о разновидностях менеджеров и их задачах. Проанализированы роли менеджеров в организациях, даны рекомендации по использованию менеджеров различных типов для выполнения задач, стоящих перед современной компанией. Проведено сопоставление менеджерских ролей и уровней в структурах управления компаниями с учетом различий традиционных и «плоских» структур.
Ключевые слова: менеджмент; уровень управления; код Адизеса; стиль руководства; структура управления; «плоская» структура.
ADIZES CODE AS A TOOL TO ENHANCE MANAGERIAL TEAMS
Tsypin Pavel Evgenevich
Russian University of Transport (MIIT), Moscow, Russia (127994, Moscow, 9b9 Obrazcova Street), candidate of economics Sciences, associate Professor of economy, pavel776@yandex.ru, +7-965-120-85-65.
Abstract. The author considers the theory of I. Adizes about the types of managers and their tasks. The roles of managers in organizations are analyzed, recommendations on the use of managers of different types to perform the tasks facing the modern company are given. A comparison of managerial roles and levels in the management structures of companies is performed, taking into account the differences between traditional and"flat" structures.
Key words: management, management level, Adizes' code, leadership style, company structure, ''flat'' structure.
Известный теоретик и практик современного менеджмента - Ицхак Адизес ввел классификацию (или код) менеджеров, в зависимости от того, в каком направлении менеджер ведет организацию и какой он может сделать её в будущем [1, 5].
Проанализируем обозначенные менеджерские роли подробнее.
Роль «Р», код Рaei (здесь и далее заглавная буква означает преобладание функции). Основная задача работы такого менеджера - организация производства товаров или услуг в управляемой им фирме (или её подразделении). Он, как правило, сосредотачивается на управлении ресурсами различных видов, и направляет их в определенной пропорции на решение поставленных перед ним руководством тактических производственных задач. Эффективности он достигает главным образом за счет экономии ценных ресурсов при четком соблюдении технологических регламентов. «Р-менеджер» типичен для таких должностей как начальник цеха, директор магазина, руководитель отдела логистики и т.д.
В лучшем случае такой менеджер в состоянии сделать организацию более эффективной (в узко экономическом смысле, в плане базовых технико-экономических показателей) в краткосрочном периоде.
Роль «А», код рАеi. Для менеджера, реализующего данную роль, важнее всего решать многочисленные административные, чисто управленческие вопросы, в частности, найм и отбор персонала, создание отчетности, разработка документации, планирование производства и сбыта, контроль выполнения планово-экономических показателей. Естественно, перечисленные активности не могут быть реализованы в стратегическом, долгосрочном «ключе», а требуют регулярного обновления. Результатом своей работы «А-менеджер» склонен считать оптимальное «программирование» организации или подразделения на устойчивую работу в соответствии с утвержденной топ-менеджментом стратегией и планами различных уровней.
При успешном решении менеджером данного типа многочисленных административных вопросов организация окажется вполне продуктивной (то есть способной произвести запланированное количество товаров / услуг) в краткосрочном временном периоде.
Роль «Е», код раЕi. Это предпринимательская роль, которая связана с реализацией креативного потенциала менеджера на рынке. Предпринимательство может быть понято как функция, переводящая ожидаемое в желаемое. На несоответствие между ожидаемым и желаемым, а, следовательно, и на осознание предпринимательства (Е) влияют несколько факторов:
В наибольшей степени подходящими для быстрого проведения изменений и оперативной реализации инновационных проектов подходят матричная и «плоская» организационные структуры. Если первая располагает необходимыми рычагами, ускоряющими реализацию проектов (менеджеры проектов или главные инженеры проектов), то вторая, не имея множественных вертикальных уровней управления, позволяет звену квалифицированных исполнителей, находящемуся на нижней ступени структуры, быстро получать сигнал об изменениях, что создает предпосылки для оперативной работы.
В результате реализации функции Е менеджер может - путем своевременной реализации перспективных «предпринимательских» проектов изменений и освоения новых сегментов деятельности - сделать руководимую им организацию эффективной в долгосрочном временном периоде.
Роль «I», код раеI. Эта менеджерская роль считается у И. Адизеса высшей, то есть в наибольшей степени способной обеспечить стратегическое развитие организации. Это связано с тем, что менеджер данного типа имеет способности связать основные части организации в единую систему и управлять всей организацией именно как системой, а не совокупностью разрозненных фрагментов. Системный подход в управлении организацией предусматривает учет последствий принимаемых решений [4, с. 58].
При учете даже немногочисленных наиболее вероятных последствий эффективность управленческого решения существенно возрастает, равно как увеличивается и степень результативности функционирования компании; она «избавляется» от необходимости работать с негативными последствиями непродуманных управленческих решений. С другой стороны, системный учет последствий принимаемых решений требует больших затрат времени топ-менеджеров и иного персонала, что обходится любой организации недешево [3, с. 17-19]. Таким образом, внедрение системного подхода и, следовательно, менеджерской роли «I» есть вопрос выбора приоритетов для организации.
В лучшем случае организация под управлением «I-менеджера» станет продуктивной в долгосрочном периоде. Именно это состояние обычно является целью собственников компаний.
Если рассматривать приведенную выше классификацию с позиций управления человеческими ресурсами организации, то видно, что она дает ключ к расстановке менеджерских кадров на различных уровнях управленческой иерархии.
И. Адизес закодировал две роли в соответствии с теми различиями, которые он описывает: менеджерами являются люди типов PАei, а лидерами – люди типов paEI. Каким типом будет обладать конкретный менеджер, определяет его психологический тип и собственный выбор или склонность. Например, первые два типа (Р и А) менеджеров типичны для интровертов, а вторые (E и I) - для экстравертов. Так, менеджеры, склонные к выполнению краткосрочных целей, опасаются масштабных проектов и тяготеют к сбережению ресурсов и организации и своих собственных сил, - это интровертный подход к деятельности. Напротив, менеджеры, стремящиеся оптимизировать показатели организации в долгосрочном периоде и реализующие ради этого амбициозные проекты, явно демонстрируют экстравертный стиль мышления и экстравертный (или энергозатратный) подход к деятельности.
Логично, если топ-менеджерские позиции займут управленцы типа I, способные мыслить системно и в то же время масштабно, следовательно, учитывать возможные последствия принимаемых организационных решений, которые, в свою очередь, отличаются широтой подходов и лишены узкопрофильности (см. табл. 2).
Должности топ-менеджеров, отвечающих за функциональные области, например, вице-президент по планированию или заместитель директора по производству, лучше всего подойдут менеджерам типа Е, которые способны креативно и самостоятельно развивать своё направление в организации в тесной связи с рыночными требованиями и в то же время со стратегией организации, которая транслируется менеджером типа I.
Должности среднего менеджмента идеально подойдут управленцам роли А, которые умеют четко исполнять решения руководства и администрировать текущую деятельность компании с учетом достижения или сохранения высокого качества продукции или услуг.
Наконец, низшие управленческие позиции в организации (руководитель сектора, лаборатории, директор сетевого магазина и т.п.) лучше всего подходят менеджерам типа Р, которые успешно решают небольшие производственные задачи, умеют организовать стабильную работу подчиненных, не замахиваются на грандиозные проекты и обычно любят свое производство, глубоко знают отрасль, в которой работают и технологии, которые она использует.
В современных условиях в организациях многих отраслей активно внедряются «плоские» структуры управления, в которых обычно всего три уровня. Верхний уровень представлен топ-менеджментом, который определяет стратегию компании и координирует работу всех подразделений, более или менее глубоко вникая в реализуемые проекты или клиентские сервисы. Средний уровень представлен проектными или клиентскими менеджерами, которые управляют всей текущей работой над проектами или заданиями клиентов, активно вовлекаясь в эти работы в качестве исполнителя-супервайзера. Нижний уровень управленческий иерархии в плоской структуре представлен квалифицированными исполнителями, которые в основном самостоятельно регулируют свой повседневный труд и не нуждаются в «надсмотрщиках» в виде, например, бригадиров или начальников секторов. Именно эти квалифицированные исполнители берут на себя практически весь низовой управленческий труд, которым в традиционной управленческой структуре с большим количеством уровней занимались начальники уровня низшего менеджмента. В таких «плоских» структурах управления будут максимально востребованы менеджеры типа Е как наиболее адаптивные, динамичные и в то же время стратегически мыслящие. Они смогут оптимально откликаться на запросы клиентов или заказчиков проектов и в то же время не мешать квалифицированным исполнителям креативно решать стоящие перед ними задачи
Список литературы
References
Рецензенты:
Горлов В. В. – доктор экономических наук, профессор, РГУ нефти и газа (НИУ) имени И. М. Губкина.
Бронникова Е. М. – кандидат экономических наук, АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна».
Работа поступила в редакцию: 20.10.2018 г.
УДК 658
КОД АДИЗЕСА КАК ИНСТРУМЕНТ ФОРМИРОВАНИЯ МЕНЕДЖЕРСКИХ КОМАНД
Цыпин Павел Евгеньевич
ФБГОУ ВО «Российский университет транспорта» (МИИТ), Москва, Россия (127994, г. Москва, ул. Новосущевская, 22), кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики транспортной инфраструктуры и управления строительным бизнесом, pavel776@yandex.ru, +7-965-120-85-65
Аннотация. Автором рассмотрена теория И. Адизеса о разновидностях менеджеров и их задачах. Проанализированы роли менеджеров в организациях, даны рекомендации по использованию менеджеров различных типов для выполнения задач, стоящих перед современной компанией. Проведено сопоставление менеджерских ролей и уровней в структурах управления компаниями с учетом различий традиционных и «плоских» структур.
Ключевые слова: менеджмент; уровень управления; код Адизеса; стиль руководства; структура управления; «плоская» структура.
ADIZES CODE AS A TOOL TO ENHANCE MANAGERIAL TEAMS
Tsypin Pavel Evgenevich
Russian University of Transport (MIIT), Moscow, Russia (127994, Moscow, 9b9 Obrazcova Street), candidate of economics Sciences, associate Professor of economy, pavel776@yandex.ru, +7-965-120-85-65.
Abstract. The author considers the theory of I. Adizes about the types of managers and their tasks. The roles of managers in organizations are analyzed, recommendations on the use of managers of different types to perform the tasks facing the modern company are given. A comparison of managerial roles and levels in the management structures of companies is performed, taking into account the differences between traditional and"flat" structures.
Key words: management, management level, Adizes' code, leadership style, company structure, ''flat'' structure.
Известный теоретик и практик современного менеджмента - Ицхак Адизес ввел классификацию (или код) менеджеров, в зависимости от того, в каком направлении менеджер ведет организацию и какой он может сделать её в будущем [1, 5].
Проанализируем обозначенные менеджерские роли подробнее.
Роль «Р», код Рaei (здесь и далее заглавная буква означает преобладание функции). Основная задача работы такого менеджера - организация производства товаров или услуг в управляемой им фирме (или её подразделении). Он, как правило, сосредотачивается на управлении ресурсами различных видов, и направляет их в определенной пропорции на решение поставленных перед ним руководством тактических производственных задач. Эффективности он достигает главным образом за счет экономии ценных ресурсов при четком соблюдении технологических регламентов. «Р-менеджер» типичен для таких должностей как начальник цеха, директор магазина, руководитель отдела логистики и т.д.
В лучшем случае такой менеджер в состоянии сделать организацию более эффективной (в узко экономическом смысле, в плане базовых технико-экономических показателей) в краткосрочном периоде.
Роль «А», код рАеi. Для менеджера, реализующего данную роль, важнее всего решать многочисленные административные, чисто управленческие вопросы, в частности, найм и отбор персонала, создание отчетности, разработка документации, планирование производства и сбыта, контроль выполнения планово-экономических показателей. Естественно, перечисленные активности не могут быть реализованы в стратегическом, долгосрочном «ключе», а требуют регулярного обновления. Результатом своей работы «А-менеджер» склонен считать оптимальное «программирование» организации или подразделения на устойчивую работу в соответствии с утвержденной топ-менеджментом стратегией и планами различных уровней.
При успешном решении менеджером данного типа многочисленных административных вопросов организация окажется вполне продуктивной (то есть способной произвести запланированное количество товаров / услуг) в краткосрочном временном периоде.
Роль «Е», код раЕi. Это предпринимательская роль, которая связана с реализацией креативного потенциала менеджера на рынке. Предпринимательство может быть понято как функция, переводящая ожидаемое в желаемое. На несоответствие между ожидаемым и желаемым, а, следовательно, и на осознание предпринимательства (Е) влияют несколько факторов:
- Ментальный возраст руководства. Имеется в виду готовность идти на риск и проводить корпоративные изменения. При низком ментальном возрасте («внутренне молодое руководство») менеджмент толерантен к риску и изменениям, при высоком («внутренне пожилое руководство») - перспективные проекты тормозятся, риск не принимается, изменения проводятся слишком медленно.
- Функциональность стиля руководства. Речь идет о том, насколько эффективен принятый в компании стиль руководства. Этих стилей традиционно выделяют три: авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из них применим в определенных отраслях экономики, например, либеральный типичен для креативных и научно-исследовательских организации, авторитарный - для предприятий с жестким технологическим циклом и высокой степенью опасности техногенных аварий. Если стиль руководства не соответствует задачам организации, реализовать предпринимательский сценарий развития будет практически невозможно: сигналы топ-менеджмента не будут адекватно восприниматься исполнителями, и, как следствие, возможно полное отсутствие обратной связи [2, с. 590].
- Воспринимаемая относительная рыночная доля. Если руководство компании воспринимает достигнутую долю рынка как высокую, вряд ли будут актуальны какие-либо изменения в компании («и так всё хорошо»). Для развития компании и реализации новых проектов лучше, если топ-менеджмент немного недооценивает достигнутую рыночную долю, не считает её «высокой».
- Функциональность организационной структуры. Аналогично с функциональностью стиля руководства, структура компании может подходить для изменений или, напротив, существенно препятствовать им. В наибольшей степени инерционной и не способствующей внедрению изменений следует считать линейную структуру и её разновидности - линейно-функциональную и линейно-штабную. В структурах этих типов слишком сильны линейные связи сверху-вниз, которые в основном передают только приказы и распоряжения от руководства подчиненным. Внедрение же изменений в этих структурах замедляется, так как управленческие сигналы задерживаются и искажаются на каждом уровне управления по принципу «испорченного телефона».
В наибольшей степени подходящими для быстрого проведения изменений и оперативной реализации инновационных проектов подходят матричная и «плоская» организационные структуры. Если первая располагает необходимыми рычагами, ускоряющими реализацию проектов (менеджеры проектов или главные инженеры проектов), то вторая, не имея множественных вертикальных уровней управления, позволяет звену квалифицированных исполнителей, находящемуся на нижней ступени структуры, быстро получать сигнал об изменениях, что создает предпосылки для оперативной работы.
В результате реализации функции Е менеджер может - путем своевременной реализации перспективных «предпринимательских» проектов изменений и освоения новых сегментов деятельности - сделать руководимую им организацию эффективной в долгосрочном временном периоде.
Роль «I», код раеI. Эта менеджерская роль считается у И. Адизеса высшей, то есть в наибольшей степени способной обеспечить стратегическое развитие организации. Это связано с тем, что менеджер данного типа имеет способности связать основные части организации в единую систему и управлять всей организацией именно как системой, а не совокупностью разрозненных фрагментов. Системный подход в управлении организацией предусматривает учет последствий принимаемых решений [4, с. 58].
При учете даже немногочисленных наиболее вероятных последствий эффективность управленческого решения существенно возрастает, равно как увеличивается и степень результативности функционирования компании; она «избавляется» от необходимости работать с негативными последствиями непродуманных управленческих решений. С другой стороны, системный учет последствий принимаемых решений требует больших затрат времени топ-менеджеров и иного персонала, что обходится любой организации недешево [3, с. 17-19]. Таким образом, внедрение системного подхода и, следовательно, менеджерской роли «I» есть вопрос выбора приоритетов для организации.
В лучшем случае организация под управлением «I-менеджера» станет продуктивной в долгосрочном периоде. Именно это состояние обычно является целью собственников компаний.
Если рассматривать приведенную выше классификацию с позиций управления человеческими ресурсами организации, то видно, что она дает ключ к расстановке менеджерских кадров на различных уровнях управленческой иерархии.
И. Адизес закодировал две роли в соответствии с теми различиями, которые он описывает: менеджерами являются люди типов PАei, а лидерами – люди типов paEI. Каким типом будет обладать конкретный менеджер, определяет его психологический тип и собственный выбор или склонность. Например, первые два типа (Р и А) менеджеров типичны для интровертов, а вторые (E и I) - для экстравертов. Так, менеджеры, склонные к выполнению краткосрочных целей, опасаются масштабных проектов и тяготеют к сбережению ресурсов и организации и своих собственных сил, - это интровертный подход к деятельности. Напротив, менеджеры, стремящиеся оптимизировать показатели организации в долгосрочном периоде и реализующие ради этого амбициозные проекты, явно демонстрируют экстравертный стиль мышления и экстравертный (или энергозатратный) подход к деятельности.
Логично, если топ-менеджерские позиции займут управленцы типа I, способные мыслить системно и в то же время масштабно, следовательно, учитывать возможные последствия принимаемых организационных решений, которые, в свою очередь, отличаются широтой подходов и лишены узкопрофильности (см. табл. 2).
Должности топ-менеджеров, отвечающих за функциональные области, например, вице-президент по планированию или заместитель директора по производству, лучше всего подойдут менеджерам типа Е, которые способны креативно и самостоятельно развивать своё направление в организации в тесной связи с рыночными требованиями и в то же время со стратегией организации, которая транслируется менеджером типа I.
Должности среднего менеджмента идеально подойдут управленцам роли А, которые умеют четко исполнять решения руководства и администрировать текущую деятельность компании с учетом достижения или сохранения высокого качества продукции или услуг.
Наконец, низшие управленческие позиции в организации (руководитель сектора, лаборатории, директор сетевого магазина и т.п.) лучше всего подходят менеджерам типа Р, которые успешно решают небольшие производственные задачи, умеют организовать стабильную работу подчиненных, не замахиваются на грандиозные проекты и обычно любят свое производство, глубоко знают отрасль, в которой работают и технологии, которые она использует.
В современных условиях в организациях многих отраслей активно внедряются «плоские» структуры управления, в которых обычно всего три уровня. Верхний уровень представлен топ-менеджментом, который определяет стратегию компании и координирует работу всех подразделений, более или менее глубоко вникая в реализуемые проекты или клиентские сервисы. Средний уровень представлен проектными или клиентскими менеджерами, которые управляют всей текущей работой над проектами или заданиями клиентов, активно вовлекаясь в эти работы в качестве исполнителя-супервайзера. Нижний уровень управленческий иерархии в плоской структуре представлен квалифицированными исполнителями, которые в основном самостоятельно регулируют свой повседневный труд и не нуждаются в «надсмотрщиках» в виде, например, бригадиров или начальников секторов. Именно эти квалифицированные исполнители берут на себя практически весь низовой управленческий труд, которым в традиционной управленческой структуре с большим количеством уровней занимались начальники уровня низшего менеджмента. В таких «плоских» структурах управления будут максимально востребованы менеджеры типа Е как наиболее адаптивные, динамичные и в то же время стратегически мыслящие. Они смогут оптимально откликаться на запросы клиентов или заказчиков проектов и в то же время не мешать квалифицированным исполнителям креативно решать стоящие перед ними задачи
Список литературы
- Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / Ицхак КалдеронАдизес. Пер. с англ. В. Кузина. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. 512 с.
- Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю. Сравнение стилей руководства // Молодой ученый. 2016. № 11 (115). С. 590-593.
- Кивит Е. Я., Ильченко С. В., Оришев А. Б. Деловые и научные коммуникации. М.: ООО «Самполиграфист», 2014. 142 с.
- Матюшкин В. С. Современные проблемы психологии в маркетинге и поведении потребителей // Маркетинг в России и за рубежом. 2018. № 4. С. 58-68.
- Управляя изменениями / Ицхак К. Адизес; [пер. с англ. В. Кузин]. СПб.: Печатный двор им. А. М. Горького, 2010. 221 с.
References
- Adizes I. Upravlenie zhiznennym tsiklom korporatsii - Itskhak KalderonAdizes. Per. s angl. V. Kuzina. M.: Mann, Ivanov i Ferber, 2014. 512 p.
- Azimov T. A., Beznoschuk L. Yu. Sravnenie stiley rukovodstva - Molodoy uchenyy. 2016. no 11 (115). pp. 590-593.
- Kivit E. Ya., Ilchenko S. V., Orishev A. B. Delovye i nauchnye kommunikatsii. M.: OOO «Sampoligrafist», 2014. 142 p.
- Matyushkin V. S. Sovremennye problemy psikhologii v marketinge i povedenii potrebiteley - Marketing v Rossii i za rubezhom. 2018. no 4. pp. 58-68.
- Upravlyaya izmeneniyami / Itskhak K. Adizes; [per. s angl. V. Kuzin]. SPb.: Pechatnyy dvor im. A. M. Gorkogo, 2010. 221 p.
Рецензенты:
Горлов В. В. – доктор экономических наук, профессор, РГУ нефти и газа (НИУ) имени И. М. Губкина.
Бронникова Е. М. – кандидат экономических наук, АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна».
Работа поступила в редакцию: 20.10.2018 г.