Батусова А. О., Молодецкая Д. А. Зарубежный опыт в управлении: особенности японского менеджмента
Батусова А. О., Молодецкая Д. А. Зарубежный опыт в управлении: особенности японского менеджмента
ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ
Образец ссылки на эту статью: Батусова А.О., Молодецкая Д.А. Зарубежный опыт в управлении: особенности японского менеджмент // Бизнес и дизайн ревю. 2019. № 1 (13). С. 4.
УДК 005.7
ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ В УПРАВЛЕНИИ: ОСОБЕННОСТИ ЯПОНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Батусова Анастасия Олеговна
АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна», Москва, Россия (129090, г. Москва, Протопоповский переулок, 9), бакалавр, Факультет управления бизнесом, nastya.batusova@gmail.com.
Молодецкая Дарья Андреевна
АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна», Москва, Россия (129090, г. Москва, Протопоповский переулок, 9), бакалавр, Факультет управления бизнесом, Nikuto@yandex.ru.
Аннотация. Актуальность статьи заключается в том, что до сих пор не утихают споры в отношении причин японского экономического чуда. Не только на Западе, но и в России бизнесмены пытаются внедрять некоторые элементы японского менеджмента, справедливо полагая, что именно благодаря этой системе японцы добились столь впечатляющих успехов. Основной принцип японского менеджмента - это работа с людьми. Япония стала первой страной, которая начала развивать менеджмент с «человеческим лицом». Здесь есть определенные сложности, ведь люди изменчивы и их психологию достаточно сложно понять, но японским менеджерам удается решать эту проблему. Главный научный результат: авторы показывают, как методы, выработанные в Японии, материализуются в сфере российского бизнеса.
Ключевые слова: zяпонский менеджмент; японское экономическое чудо; особенности японского менеджмента.
INTERNATIONAL EXPERIENCE IN MANAGEMENT: FEATURES OF JAPANESE MANAGEMENT
Batusova Anastasiya Olegovna
Institute of Business and Design (B&D), Moscow, Russia (Russia, 129090, Moscow Protopopovskiy lane, 9), bachelor, Faculty of Business Administration, nastya.batusova@gmail.com.
Molodezkaya Darya Andreevna
Institute of Business and Design (B&D), Moscow, Russia (Russia, 129090, Moscow Protopopovskiy lane, 9), bachelor, Faculty of Business Administration, Nikuto@yandex.ru.
Abstract. The relevance of the article lies in the fact that disputes over the causes of the Japanese economic miracle have not abated until now. Not only in the West, but also in Russia, businessmen are trying to introduce some elements of Japanese management, rightly believing that it was thanks to this system that the Japanese achieved such impressive successes.
The basic principle of Japanese management is working with people. Japan became the first country to start developing management with a “human face”. There are certain difficulties, because people are changeable and their psychology is quite difficult to understand, but Japanese managers manage to solve this problem.
The main scientific result: the authors show how the methods developed in Japan materialize in the sphere of Russian business.
Keywords: japanese management; japanese economic miracle; features of Japanese management.
Сложно не заметить, как в наше время возрастает интерес к японским формам и методам управления. Это связано с тем, что за короткий период времени Японии удалось занять лидирующее положение в мире. Это явление получило название «Японское экономическое чудо». Оно выразилось в том, что Япония, будучи бедной в плане природных ресурсов страной, добилась впечатляющих успехов в различных отраслях экономики, начиная от информационных технологий вплоть до аграрного туризма [5, с. 49].
После Второй мировой войны Япония переживала тяжелые времена: американская оккупация, бедность и разруха. Стране нужно было выйти из этого положения, поэтому были поставлены задачи восстановления социальной, экономической и политической жизни. Это послужило зарождением тенденций, связанных с возникновением науки об управлении - менеджменте. Как показывает практика, Японии удалось использовать самые эффективные концепции управления, которые были созданы на Западе. Приспосабливая эти концепции к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая свои ценности, она содействовала формированию нового экономического мышления, сильно отличающегося от Запада.
В контексте исследования особенностей японской модели менеджмента отметим, что причиной успеха японской системы управления прежде всего в комплексном подходе, и заключается во взаимообусловленности целого ряда факторов. К ним относятся: пожизненный найм, внутрифирменные профсоюзы, вознаграждение на основе выслуги лет, обучение на рабочем месте, формирование особой формы между фирменных и иных альянсов в рамках и за пределами кейрейцу, важная роль правительства в обеспечении эффективного функционирования системы, патриотизм.
Важной особенностью японского менеджмента является обращение к традициям [1, с. 62-66]. Достаточно обратить внимание на систему пожизненного найма. Она существует примерно на 30% крупных японских промышленных предприятий [4, с. 78]. Здесь же заметим, что в последние 10-20 лет эта система дает сбои, что по мнению некоторых специалистов является одной из причин рецессии, которую в настоящее время переживает японская экономики.
Следующей особенностью японского менеджмента является принцип «Ненко». Согласно этому принципу, уровень заработной платы отдельно взятого работника устанавливается в соответствии с учетом его возраста, рабочего стажа на данном предприятии, а также его производственных заслуг, которые оцениваются, как правило, не ранее чем по истечении 10-летнего стажа работы на нем. Достижение такого срока занятости на предприятии является также условием первого продвижения работника по служебной лестнице. Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество дополнительных льгот: надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, социального страхования и другие выплаты на социальные нужды. Зарплата управленческого персонала компаний обычно в семь-восемь раз превышает зарплату только что поступившего на предприятие ученика [4].
По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления:
Японские компании руководствуются двумя основными принципами: во-первых, сотрудник, выполняющий данную работу, знает лучше другого, как ее выполнить, и поэтому лучше других способен ее усовершенствовать. Во-вторых, сотрудник больше всего привержен своим собственным идеям (если идея или часть ее принадлежит нам, трудно не проникнуться любовью к этой идее). Япония, первая в национальном масштабе реализовавшая идею вовлеченности персонала в принятие решений, с меньшими затратами добилась более высоких результатов, чем конкуренты на новейшем оборудовании, но со старыми командными методами управления, не использующими потенциал коллектива.
Японское управление делает уклон в сторону улучшения человеческих отношений: согласованность, групповая ориентация, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизация отношений между рабочими и управляющими. Цель японского управляющего заключается в повышении эффективности работы предприятия по большей части за счет повышения производительности труда работников. Модель менеджмента основывается на принципе «Мы все одна большая семья», поэтому японским управленцам так важно создать гармоничные отношения с работниками. Компании, которым удалось этого достичь, смогли добиться высоких результатов. Опросы работников всемирно известной фирмы «Сони Корпорэйшн» показали, что 75—85% опрошенных считают себя одной «командой», усиленные совместные действия которой принесут всем ее членам пользу [6]. Таким образом, японцы, работая, выкладываются по полной, и всё это благодаря продуманной до мелочей, четко организованной и в то же время адаптивной системе управления трудовыми ресурсами.
Японская система управления стремится усилить связь работника с фирмой. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности. Некоторые японцы даже называют свою организацию «ути», что переводится как «дом, семья», и убеждены, что можно изменить мировоззрение, разводиться, менять фамилию и имя — невозможно лишь изменить фирме. Каждый работник считает себя незаменимым и значимым элементом рабочего механизма, что способствует эффективной работе. В результате такого подхода на японских фирмах почти не наблюдается текучести кадров и, исходя из статистики, в среднем на 1000 рабочих приходится всего 25 дней прогулов.
Как ранее говорилось, также немаловажной составляющей японского менеджмента является система пожизненного (или долгосрочного) найма и трудового стажа. В Японии передвижение по служебной лестнице в первую очередь зависит от стажа и возраста, а потом уже от остальных качеств. Если работник меняет место работы, то его стаж обнуляется. Служащие, перешедшие в другую компанию, часто воспринимаются как люди второго сорта. Поэтому японцы очень тщательно и серьезно подходят к выбору организации, где будут работать.
Помимо всего этого, в Японии весьма своеобразный порядок ротации на фирмах. В отличие от других стран, где сотрудник всю жизнь может проработать на одной должности, японцы считают, что это вредит профессиональному развитию работника, приводит к снижению уровня ответственности. Поэтому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе.
После окончания Второй мировой войны совершенствование качества стало частью государственной политики для Японии. За весьма короткий срок страна добилась успеха в решении данного вопроса. Как говорят японцы, «качество — это состояние сознания, производительность — это способ добродетельного поведения».
Всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от руководителя до простых работников. Японская система управления качеством подразумевает упрощение проблем, а не поиск сложных решений. Основные подходы к управлению качеством в японских моделях включают в себя следующие положения:
Одна из самых первых систем управления качеством - кружки качества, придуманные Каору Исикава. Изначально их целью было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля. На сегодняшний день – это добровольные объединения сотрудников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Деятельность таких объединений непрерывна, она не прекращается с решением какой-либо отдельной проблемы. Кружки качества действуют на основе следующих принципов:
Сфера деятельности кружков очень широка, это: уменьшение брака; совершенствование технологических процессов; модификация инструмента и оборудования; рационализация; снижение издержек производства; повышение квалификации и обучение персонала; техника безопасности; организация труда; трудовая дисциплина и т. д. Иначе говоря, главная цель кружков контроля качества - оптимизация и повышение эффективности производственного процесса в широком смысле слова [6].
Еще одна известная система – это Канбан. По сути, это система планирования, которая говорит компании, что производить, когда производить и сколько производить. В сущности, Канбан дает возможность бизнесу быть реактивным по отношению к потребностям заказчика вместо того, чтобы пытаться спрогнозировать потребность.
В свою очередь Канбан является одним из ключевых элементов в системе JIT (Just in time – в точное время). Это метод управления запасами предприятия, призванный улучшить возврат на инвестиции, эффективность и качество работы путем уменьшения уровня запасов. Для сторонников метода JIT запасы выступают в качестве источников издержек. Смысл состоит в создании непрерывно-поточного многопредметного производства продукции, а именно изготовление товара тогда, когда на него есть спрос в торговой сети.
Япония заявила о себе как о сильной и конкурентоспособной в экономическом плане стране, став мировым лидером в производстве техники и электроники. Ни для кого не секрет, что японский менеджмент является образцовым для большого количества организаций. Поэтому многие компании используют в своей деятельности наработки управленцев из «страны восходящего солнца».
Например, один из самых ярких примеров компании, которая использует JIT систему – это Toyota. Система управления производством фирмы «Toyota» была разработана и усовершенствована «Toyota Мотор Корпорейшн» и после 1973 г. была принята многими другими японскими компаниями. Основная цель - снижение издержек. Система также помогает увеличить норму оборота капитала и повысить эффективность работы фирмы в целом. Благодаря этому, «Toyota» даже в периоды «застоя» смогла обеспечить прибыль посредством уменьшения цен необычным образом: с помощью ликвидации излишних материальных запасов или рабочей силы.
Такая система управления производством привлекательна тем, что, ставя целью снижение издержек производства, она устраняет из производства ненужные элементы. Основной принцип гласит: производство необходимых деталей в нужное время и в нужном количестве.
Так сложилось в мире, что профсоюзы постоянно находятся в оппозиции к менеджменту. От профсоюзов часто утаивается важная информация, которая является конфиденциальной. В такой конфликтной среде значительно снижается уровень производительности труда.
Однако японский менеджмент принимает профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но так как в Японии профсоюзы не являются союзом рабочих одной фирмы, а не разделяются по профессиям, то они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльность и экономический рост. При этом профсоюзы сохраняют свою независимость. Они постоянно осуществляют контроль за правильным соблюдением всех принятых норм.
Профсоюзы прекрасно осознают тот факт, что рабочие могут повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому они начали сотрудничать с менеджментом. Необходимо постоянное совместное консультирование, связанное с проблемами, оказывающими влияние на производительность. Из-за не прямолинейности процесса модернизации может возникнуть переизбыток рабочей силы. Но все эти проблемы решаются путем сотрудничества. Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути и методы улучшения жизни рабочих без ущерба для фирмы. Профсоюзы располагают возможностью конструктивно оценивать деятельность менеджмента, при этом сотрудничая с ним. Менеджмент находится в постоянной конкуренции с профессиональными союзами в социальной и благотворительной деятельности. Профсоюзы в Японии постоянно стремятся повышать уровень сознательности и компетентности сотрудников.
Необходимо отметить, что менеджмент и профсоюз — это совершенно разные и несопоставимые вещи. Однако лидеры этих двух сфер разделяют два основных положения: во-первых, процветание фирмы создает условия для решения других задач, а, во-вторых, ненависть друг к другу никому не идет на пользу.
В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого коренятся в том, что управляющие японских фирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих рабочих. Это, естественно, повышает их доверие, как к менеджменту, так и к профсоюзам.
Управленческая школа Японии, наряду со школой США, является в настоящее время ведущей и рассматривается в других странах как своеобразный эталон развития менеджмента. Это причина того, что некоторые российские компании удачно используют принципы японского менеджмента, что позволяет говорить об актуальности данной школы. Российские специалисты периодически задаются вопросом: удастся ли российскому бизнесу перенять японский опыт? [1, с. 232].
В частности, на автозаводе «Урал» перестраивают производственную систему в соответствии с подходами «Lean Production». Заводы «Уралмаш» и «ВСМПО-Ависма» внедряют пилотные проекты управления технологическим циклом «Бережливое производство», который базируется на принципах кайдзен. На «Уралмаше» начали с самого простого: с подробной карты производственного процесса. Каждый процесс делили на более мелкие составляющие и определяли затраты на каждом шаге. В результате сократилось время документооборота, изменилась структура ремонтных подразделений. «Уборка» по методу «точек порядка» тоже принесла результаты — десятки тонн металла, которые лежали как мусор, вывезли из цехов, разложили бумаги на рабочих местах. По мнению директора предприятия, «бережливое производство» (оно же Lean Production) в ближайшие годы будет наиболее востребованным в российских компаниях инструментом кайдзен [7].
Но есть и определенные трудности, которые не позволяют полностью внедрить японскую систему управления в Россию - это разница культуры и менталитета этих двух стран. Именно поэтому внедрение японского менеджмента идет частично, используя только то, что считается наиболее выгодным, учитывая современную обстановку.
В заключение хотелось бы подчеркнуть, что японский менеджмент - это уникальная система управления, которой присущ национальный колорит. Но это не говорит о том, что данный менеджмент не может использоваться где-то еще. Наоборот, японская система управления содержит в себе много ценного, в значительной мере отвечает общим, глобальным потребностям совершенствования управления, находится в русле общемировых тенденций развития.
Список литературы
References
Научный руководитель: Оришев А.Б.
Рецензенты:
Горлов В.В. – доктор экономических наук, профессор, РГУ нефти и газа (НИУ) имени И.М. Губкина.
Бронникова Е.М. – кандидат экономических наук, АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна».
Работа поступила в редакцию: 20.05.2018 г.
Образец ссылки на эту статью: Батусова А.О., Молодецкая Д.А. Зарубежный опыт в управлении: особенности японского менеджмент // Бизнес и дизайн ревю. 2019. № 1 (13). С. 4.
УДК 005.7
ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ В УПРАВЛЕНИИ: ОСОБЕННОСТИ ЯПОНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Батусова Анастасия Олеговна
АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна», Москва, Россия (129090, г. Москва, Протопоповский переулок, 9), бакалавр, Факультет управления бизнесом, nastya.batusova@gmail.com.
Молодецкая Дарья Андреевна
АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна», Москва, Россия (129090, г. Москва, Протопоповский переулок, 9), бакалавр, Факультет управления бизнесом, Nikuto@yandex.ru.
Аннотация. Актуальность статьи заключается в том, что до сих пор не утихают споры в отношении причин японского экономического чуда. Не только на Западе, но и в России бизнесмены пытаются внедрять некоторые элементы японского менеджмента, справедливо полагая, что именно благодаря этой системе японцы добились столь впечатляющих успехов. Основной принцип японского менеджмента - это работа с людьми. Япония стала первой страной, которая начала развивать менеджмент с «человеческим лицом». Здесь есть определенные сложности, ведь люди изменчивы и их психологию достаточно сложно понять, но японским менеджерам удается решать эту проблему. Главный научный результат: авторы показывают, как методы, выработанные в Японии, материализуются в сфере российского бизнеса.
Ключевые слова: zяпонский менеджмент; японское экономическое чудо; особенности японского менеджмента.
INTERNATIONAL EXPERIENCE IN MANAGEMENT: FEATURES OF JAPANESE MANAGEMENT
Batusova Anastasiya Olegovna
Institute of Business and Design (B&D), Moscow, Russia (Russia, 129090, Moscow Protopopovskiy lane, 9), bachelor, Faculty of Business Administration, nastya.batusova@gmail.com.
Molodezkaya Darya Andreevna
Institute of Business and Design (B&D), Moscow, Russia (Russia, 129090, Moscow Protopopovskiy lane, 9), bachelor, Faculty of Business Administration, Nikuto@yandex.ru.
Abstract. The relevance of the article lies in the fact that disputes over the causes of the Japanese economic miracle have not abated until now. Not only in the West, but also in Russia, businessmen are trying to introduce some elements of Japanese management, rightly believing that it was thanks to this system that the Japanese achieved such impressive successes.
The basic principle of Japanese management is working with people. Japan became the first country to start developing management with a “human face”. There are certain difficulties, because people are changeable and their psychology is quite difficult to understand, but Japanese managers manage to solve this problem.
The main scientific result: the authors show how the methods developed in Japan materialize in the sphere of Russian business.
Keywords: japanese management; japanese economic miracle; features of Japanese management.
Сложно не заметить, как в наше время возрастает интерес к японским формам и методам управления. Это связано с тем, что за короткий период времени Японии удалось занять лидирующее положение в мире. Это явление получило название «Японское экономическое чудо». Оно выразилось в том, что Япония, будучи бедной в плане природных ресурсов страной, добилась впечатляющих успехов в различных отраслях экономики, начиная от информационных технологий вплоть до аграрного туризма [5, с. 49].
После Второй мировой войны Япония переживала тяжелые времена: американская оккупация, бедность и разруха. Стране нужно было выйти из этого положения, поэтому были поставлены задачи восстановления социальной, экономической и политической жизни. Это послужило зарождением тенденций, связанных с возникновением науки об управлении - менеджменте. Как показывает практика, Японии удалось использовать самые эффективные концепции управления, которые были созданы на Западе. Приспосабливая эти концепции к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая свои ценности, она содействовала формированию нового экономического мышления, сильно отличающегося от Запада.
В контексте исследования особенностей японской модели менеджмента отметим, что причиной успеха японской системы управления прежде всего в комплексном подходе, и заключается во взаимообусловленности целого ряда факторов. К ним относятся: пожизненный найм, внутрифирменные профсоюзы, вознаграждение на основе выслуги лет, обучение на рабочем месте, формирование особой формы между фирменных и иных альянсов в рамках и за пределами кейрейцу, важная роль правительства в обеспечении эффективного функционирования системы, патриотизм.
Важной особенностью японского менеджмента является обращение к традициям [1, с. 62-66]. Достаточно обратить внимание на систему пожизненного найма. Она существует примерно на 30% крупных японских промышленных предприятий [4, с. 78]. Здесь же заметим, что в последние 10-20 лет эта система дает сбои, что по мнению некоторых специалистов является одной из причин рецессии, которую в настоящее время переживает японская экономики.
Следующей особенностью японского менеджмента является принцип «Ненко». Согласно этому принципу, уровень заработной платы отдельно взятого работника устанавливается в соответствии с учетом его возраста, рабочего стажа на данном предприятии, а также его производственных заслуг, которые оцениваются, как правило, не ранее чем по истечении 10-летнего стажа работы на нем. Достижение такого срока занятости на предприятии является также условием первого продвижения работника по служебной лестнице. Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество дополнительных льгот: надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, социального страхования и другие выплаты на социальные нужды. Зарплата управленческого персонала компаний обычно в семь-восемь раз превышает зарплату только что поступившего на предприятие ученика [4].
По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления:
- Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.
- Гласность и ценности корпорации.
- Управление, основанное на информации.
- Управление, ориентированное на качество.
- Постоянное присутствие руководства на производстве.
- Поддержка чистоты и порядка [3].
Японские компании руководствуются двумя основными принципами: во-первых, сотрудник, выполняющий данную работу, знает лучше другого, как ее выполнить, и поэтому лучше других способен ее усовершенствовать. Во-вторых, сотрудник больше всего привержен своим собственным идеям (если идея или часть ее принадлежит нам, трудно не проникнуться любовью к этой идее). Япония, первая в национальном масштабе реализовавшая идею вовлеченности персонала в принятие решений, с меньшими затратами добилась более высоких результатов, чем конкуренты на новейшем оборудовании, но со старыми командными методами управления, не использующими потенциал коллектива.
Японское управление делает уклон в сторону улучшения человеческих отношений: согласованность, групповая ориентация, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизация отношений между рабочими и управляющими. Цель японского управляющего заключается в повышении эффективности работы предприятия по большей части за счет повышения производительности труда работников. Модель менеджмента основывается на принципе «Мы все одна большая семья», поэтому японским управленцам так важно создать гармоничные отношения с работниками. Компании, которым удалось этого достичь, смогли добиться высоких результатов. Опросы работников всемирно известной фирмы «Сони Корпорэйшн» показали, что 75—85% опрошенных считают себя одной «командой», усиленные совместные действия которой принесут всем ее членам пользу [6]. Таким образом, японцы, работая, выкладываются по полной, и всё это благодаря продуманной до мелочей, четко организованной и в то же время адаптивной системе управления трудовыми ресурсами.
Японская система управления стремится усилить связь работника с фирмой. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности. Некоторые японцы даже называют свою организацию «ути», что переводится как «дом, семья», и убеждены, что можно изменить мировоззрение, разводиться, менять фамилию и имя — невозможно лишь изменить фирме. Каждый работник считает себя незаменимым и значимым элементом рабочего механизма, что способствует эффективной работе. В результате такого подхода на японских фирмах почти не наблюдается текучести кадров и, исходя из статистики, в среднем на 1000 рабочих приходится всего 25 дней прогулов.
Как ранее говорилось, также немаловажной составляющей японского менеджмента является система пожизненного (или долгосрочного) найма и трудового стажа. В Японии передвижение по служебной лестнице в первую очередь зависит от стажа и возраста, а потом уже от остальных качеств. Если работник меняет место работы, то его стаж обнуляется. Служащие, перешедшие в другую компанию, часто воспринимаются как люди второго сорта. Поэтому японцы очень тщательно и серьезно подходят к выбору организации, где будут работать.
Помимо всего этого, в Японии весьма своеобразный порядок ротации на фирмах. В отличие от других стран, где сотрудник всю жизнь может проработать на одной должности, японцы считают, что это вредит профессиональному развитию работника, приводит к снижению уровня ответственности. Поэтому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе.
После окончания Второй мировой войны совершенствование качества стало частью государственной политики для Японии. За весьма короткий срок страна добилась успеха в решении данного вопроса. Как говорят японцы, «качество — это состояние сознания, производительность — это способ добродетельного поведения».
Всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от руководителя до простых работников. Японская система управления качеством подразумевает упрощение проблем, а не поиск сложных решений. Основные подходы к управлению качеством в японских моделях включают в себя следующие положения:
- Знание запросов потребителей.
- Знание, на что будет направлен спрос.
- Определение затрат, необходимых для достижения качества.
- Предупреждение возможных дефектов и претензий.
- Возможность предусмотреть корректирующего воздействия.
- Исключение необходимости проверки.
Одна из самых первых систем управления качеством - кружки качества, придуманные Каору Исикава. Изначально их целью было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля. На сегодняшний день – это добровольные объединения сотрудников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Деятельность таких объединений непрерывна, она не прекращается с решением какой-либо отдельной проблемы. Кружки качества действуют на основе следующих принципов:
- Добровольность участия.
- Регулярность собраний.
- Конкретность решаемых проблем.
- Выявление, изучение и оценка проблем качества в ходе обсуждения.
Сфера деятельности кружков очень широка, это: уменьшение брака; совершенствование технологических процессов; модификация инструмента и оборудования; рационализация; снижение издержек производства; повышение квалификации и обучение персонала; техника безопасности; организация труда; трудовая дисциплина и т. д. Иначе говоря, главная цель кружков контроля качества - оптимизация и повышение эффективности производственного процесса в широком смысле слова [6].
Еще одна известная система – это Канбан. По сути, это система планирования, которая говорит компании, что производить, когда производить и сколько производить. В сущности, Канбан дает возможность бизнесу быть реактивным по отношению к потребностям заказчика вместо того, чтобы пытаться спрогнозировать потребность.
В свою очередь Канбан является одним из ключевых элементов в системе JIT (Just in time – в точное время). Это метод управления запасами предприятия, призванный улучшить возврат на инвестиции, эффективность и качество работы путем уменьшения уровня запасов. Для сторонников метода JIT запасы выступают в качестве источников издержек. Смысл состоит в создании непрерывно-поточного многопредметного производства продукции, а именно изготовление товара тогда, когда на него есть спрос в торговой сети.
Япония заявила о себе как о сильной и конкурентоспособной в экономическом плане стране, став мировым лидером в производстве техники и электроники. Ни для кого не секрет, что японский менеджмент является образцовым для большого количества организаций. Поэтому многие компании используют в своей деятельности наработки управленцев из «страны восходящего солнца».
Например, один из самых ярких примеров компании, которая использует JIT систему – это Toyota. Система управления производством фирмы «Toyota» была разработана и усовершенствована «Toyota Мотор Корпорейшн» и после 1973 г. была принята многими другими японскими компаниями. Основная цель - снижение издержек. Система также помогает увеличить норму оборота капитала и повысить эффективность работы фирмы в целом. Благодаря этому, «Toyota» даже в периоды «застоя» смогла обеспечить прибыль посредством уменьшения цен необычным образом: с помощью ликвидации излишних материальных запасов или рабочей силы.
Такая система управления производством привлекательна тем, что, ставя целью снижение издержек производства, она устраняет из производства ненужные элементы. Основной принцип гласит: производство необходимых деталей в нужное время и в нужном количестве.
Так сложилось в мире, что профсоюзы постоянно находятся в оппозиции к менеджменту. От профсоюзов часто утаивается важная информация, которая является конфиденциальной. В такой конфликтной среде значительно снижается уровень производительности труда.
Однако японский менеджмент принимает профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но так как в Японии профсоюзы не являются союзом рабочих одной фирмы, а не разделяются по профессиям, то они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльность и экономический рост. При этом профсоюзы сохраняют свою независимость. Они постоянно осуществляют контроль за правильным соблюдением всех принятых норм.
Профсоюзы прекрасно осознают тот факт, что рабочие могут повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому они начали сотрудничать с менеджментом. Необходимо постоянное совместное консультирование, связанное с проблемами, оказывающими влияние на производительность. Из-за не прямолинейности процесса модернизации может возникнуть переизбыток рабочей силы. Но все эти проблемы решаются путем сотрудничества. Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути и методы улучшения жизни рабочих без ущерба для фирмы. Профсоюзы располагают возможностью конструктивно оценивать деятельность менеджмента, при этом сотрудничая с ним. Менеджмент находится в постоянной конкуренции с профессиональными союзами в социальной и благотворительной деятельности. Профсоюзы в Японии постоянно стремятся повышать уровень сознательности и компетентности сотрудников.
Необходимо отметить, что менеджмент и профсоюз — это совершенно разные и несопоставимые вещи. Однако лидеры этих двух сфер разделяют два основных положения: во-первых, процветание фирмы создает условия для решения других задач, а, во-вторых, ненависть друг к другу никому не идет на пользу.
В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого коренятся в том, что управляющие японских фирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих рабочих. Это, естественно, повышает их доверие, как к менеджменту, так и к профсоюзам.
Управленческая школа Японии, наряду со школой США, является в настоящее время ведущей и рассматривается в других странах как своеобразный эталон развития менеджмента. Это причина того, что некоторые российские компании удачно используют принципы японского менеджмента, что позволяет говорить об актуальности данной школы. Российские специалисты периодически задаются вопросом: удастся ли российскому бизнесу перенять японский опыт? [1, с. 232].
В частности, на автозаводе «Урал» перестраивают производственную систему в соответствии с подходами «Lean Production». Заводы «Уралмаш» и «ВСМПО-Ависма» внедряют пилотные проекты управления технологическим циклом «Бережливое производство», который базируется на принципах кайдзен. На «Уралмаше» начали с самого простого: с подробной карты производственного процесса. Каждый процесс делили на более мелкие составляющие и определяли затраты на каждом шаге. В результате сократилось время документооборота, изменилась структура ремонтных подразделений. «Уборка» по методу «точек порядка» тоже принесла результаты — десятки тонн металла, которые лежали как мусор, вывезли из цехов, разложили бумаги на рабочих местах. По мнению директора предприятия, «бережливое производство» (оно же Lean Production) в ближайшие годы будет наиболее востребованным в российских компаниях инструментом кайдзен [7].
Но есть и определенные трудности, которые не позволяют полностью внедрить японскую систему управления в Россию - это разница культуры и менталитета этих двух стран. Именно поэтому внедрение японского менеджмента идет частично, используя только то, что считается наиболее выгодным, учитывая современную обстановку.
В заключение хотелось бы подчеркнуть, что японский менеджмент - это уникальная система управления, которой присущ национальный колорит. Но это не говорит о том, что данный менеджмент не может использоваться где-то еще. Наоборот, японская система управления содержит в себе много ценного, в значительной мере отвечает общим, глобальным потребностям совершенствования управления, находится в русле общемировых тенденций развития.
Список литературы
- Девлет-Гельды Г.К., Армидонова А.А. Японский феномен менеджмента: удастся ли российскому бизнесу перенять зарубежный опыт? // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2017. № 4. С. 232-237.
- Демина М.О. Роль традиций в японском менеджменте // Азия и Африка сегодня. 2016. № 6 (707). С. 62-66.
- История менеджмента / Под ред. Д.В. Валового, 1997. 256 с.
- Корчагина А.С. Японский менеджмент. М.: Научная книга, 2013. 240 с.
- Оришев А.Б., Тарасенко В.Н. Аграрный туризм в Японии // Вестник Екатерининского института. 2018. № 1(41). С. 49-52.
- URL: http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3&index=11 (дата обращения 02.02.2018).
- URL: https://works.doklad.ru/view/cPslxiXzX-M/5.html (дата обращения 13.04.2018).
References
- Devlet-Geldy G.K., Armidonova A.A. Yaponskiy fenomen menedzhmenta: udastsya li rossiyskomu biznesu perenyat zarubezhnyy opyt? - RISK: Resursy, informatsiya, snabzhenie, konkurentsiya. 2017. no 4. pp. 232-237.
- Demina M.O. Rol traditsiy v yaponskom menedzhmente - Aziya i Afrika segodnya. 2016. no 6 (707). pp. 62-66.
- Istoriya menedzhmenta / Pod red. D.V. Valovogo, 1997. 256 p.
- Korchagina A.S. Yaponskiy menedzhment. M.: Nauchnaya kniga, 2013. 240 p.
- Orishev A.B., Tarasenko V.N. Agrarnyy turizm v Yaponii - Vestnik Ekaterininskogo instituta. 2018. no 1(41). pp. 49-52.
- URL: http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3&index=11 (data obrashcheniya 02.02.2018).
- URL: https://works.doklad.ru/view/cPslxiXzX-M/5.html (data obrashcheniya 13.04.2018).
Научный руководитель: Оришев А.Б.
Рецензенты:
Горлов В.В. – доктор экономических наук, профессор, РГУ нефти и газа (НИУ) имени И.М. Губкина.
Бронникова Е.М. – кандидат экономических наук, АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна».
Работа поступила в редакцию: 20.05.2018 г.