Вернуться к списку статей

Юров С.С. Теоретические концепции эффективного менеджмента: от определения функционала к аттестации сотрудников

Образец ссылки на эту статью: Юров С.С. Теоретические концепции эффективного менеджмента: от определения функционала к аттестации сотрудников // Бизнес и дизайн ревю. 2016. Т. 1. № 3. С. 9.

 УДК 338.24.01

 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ КОНЦЕПЦИИ ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА: ОТ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ФУНКЦИОНАЛА К АТТЕСТАЦИИ СОТРУДНИКОВ

Юров Сергей Серафимович

АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна», Москва, Россия (129090, г. Москва, Протопоповский переулок, 9), ректор, главный редактор журнала «Бизнес и дизайн ревю», +7 (495) 684 2526, inobe@obe.ru.

В статье изложена сущность теоретических концепций современного менеджмента, авторами которых являются признанные исследователи теории и практики менеджмента. Она ориентирована, прежде всего, на специалистов, уже   имеющих   определенную   подготовку   в   области менеджмента, и сможет помочь эффективно решать проблемы управления, возникающие в ходе их профессиональной деятельности. Статья входит в цикл работ автора, представляющих собой справочное руководство для менеджеров всех уровней.

Главный научный результат – автор доказывает, что теория – это не догма, которой надо слепо следовать, но при этом следует понимать ее сущность и иметь пред­ставление, как она создается.

Ключевые слова: менеджмент; теория; проектирование; принятие решений.

THEORETICAL CONCEPTS OF EFFECTIVE MANAGEMENT: FROM THE DEFINITION OF THE FUNCTIONAL CERTIFICATION OF THEIR EMPLOYEES

Yurov Sergei Serafimovich

Institute of Business and Design (B&D), Moscow, Russia (Russia, 129090, Moscow Protopopovskiy lane, 9), rector, Chief Editor of the magazine «Business and design review»,+7 (495) 684 2526, inobe@obe.ru.

The article describes the essence of the theoretical concepts of modern management, whose authors are recognized researchers of the theory and practice of management. It is aimed primarily at professionals who already have some training in the field of management. It can help to effectively solve the management problems that arise in the course of their professional activities. The article is part of a series of the author’s works  which constitute a reference guide for managers of all levels.

The main scientific result is that the author proves that the theory is not a dogma that must be blindly followed, its essence should be understood and the way it is created should be figured out.

Key words: management; theory; design; decision making.

Одни принимают теорию на веру и думают, что станут пре­восходными специалистами, если будут применять все теоре­тические положения. Другие отрицают теорию, утверждая, что работают в реальном мире, где теоретические идеи непрактич­ны. Обе позиции свидетельствуют о непонимании роли теории в практическом менеджменте. На наш взгляд следует использовать теоретическую базу менеджмента, чтобы анализировать и обобщать, задавать новые вопросы и стимули­ровать критику в ходе практической работы. Теория — это не догма, которой надо слепо следовать, но чтобы умело пользо­ваться теорией, следует понимать ее сущность и иметь пред­ставление, как она создается.

Бриф и Дюкерих определяют теорию как «совокупность логически связанных предположений, которые описывают и объясняют некоторую группу результатов наблюдения». Это очень рациональное, емкое определение, поскольку в нем на­шло отражение три ключевых характеристики теории:

  1. Теория использует предположения;
  2. Теория строится на некоторой группе результатов наблюдения;
  3. Теория что-то объясняет [2, с. 3].

Таким образом, теория — это идеи, развившиеся со време­нем на основе наблюдений и служащие для объяснения собы­тий и явлений. Именно поэтому об исследовании говорят, что оно пополнило наши знания о чем-то. Большинство исследо­вателей не рождают новых потрясающих идей. Цель исследова­ния обычно заключается в проверке существующих теорий, т.е. в добавлении новых свидетельств, подтверждающих или опро­вергающих существующие теоретические сведения. Так, по­средством научных исследований происходит постепенное накопление знаний, со временем приводящее к тому, что появляется некто, способный собрать накопленные знания воеди­но и сформулировать новую теорию. Здесь мы сталкиваемся еще с одной из важнейших характеристик теории: она никогда не бывает верна при любых обстоятельствах, наоборот, всегда сле­дует допускать, что в зависимости от обстоятельств она может оказаться неточной, неверной или неприменимой.

Анализ теоретических концепций современного менеджмента начнем с  анализа основных проблем, с которыми сталкиваются менеджеры и их функционалом.

Джон Адер – профессор университета Суррея и один из авторов концепции «менеджер-лидер», благодаря которой в 1986 г. компания ICI стала первой коммерческой организацией в Великобритании, достигшей показателя 1 млрд. ф.ст. прибыли в год, выделил пять проблем менеджера:

  • откладывание работы;
  • неумение передавать часть своих обязанностей подчиненным;
  • неумение справляться с канцелярской работой;
  • проведение ненужных собраний;
  • неумение расставлять приоритеты.

Что должен делать менеджер, чтобы решить эти проблемы?  Теоретик и практик менеджмента из Франции Анри Файоль назвал пять менеджерских функций: прогнозирование и планирование, организация,  распорядительство (управление, лидирование), координация, контроль [3, p. 18].

Профессор менеджмента Макгилльского университета в Монреале Генри Минцберг, в свою очередь, определил менеджерские роли. Это роли, характеризующие межличностное общение (отношения между менеджером и людьми):

  • глава (формальный — присвоенный авторитет и положение);
  • лидер (совмещает потребности организации и отдельных лиц);
  • связующее звено (горизонтальные и внешние связи).

Вторая группа ролей связана с обменом информацией:

  • получатель (накапливает информацию);
  • распространитель;
  • представитель (представляет информацию вне своей фирмы или группы).

Еще одна группа ролей связана с принятием решений (наиболее сложных и ответственных):

  • инициатор (принимает решения об изменениях и участвует в них);
  • устранитель проблем (реагирование на непредвиденные события);
  • распределитель ресурсов (деньги, люди, оборудование);
  • посредник (ведущий переговоры, «реализация ресурсов») [4, p. 24-26].

Как мы видим, список ролей достаточно широк. Что надо делать, чтобы быть эффективным менеджером? Чтобы сократить его нагрузку, необходимо:

  • знать свои цели (что от вас ждут, не делать лишнего, расставить приоритеты: необходимо —  надо — желательно);
  • разгрузить себя (если работу можно переложить на подчиненного — переложите ее);
  • удовлетворительно выполнять задания (золотое правило: лучшее — враг хорошего; помните, что каждая минута вашего времени стоит определенную сумму);
  • знать свои функции и роли [2, с. 6].

Наиболее важные функции менеджера связаны с принятием решений. Рациональный подход к принятию решений предложил выдающийся американский ученый, специалист  в области социальных, политических и экономических наук и лауреат Нобелевской премии по экономике Герберт Саймон. Этот подход включал в себя:   обдумывание — четкий анализ проблемы, определение критериев положительного решения; подготовка решения (поиск возможных решений);  выбор решения (сравнение решений с критериями и выбор наилучшего) [5, p. 86].

Канадский психолог Виктор Врум назвал три условия правильного решения:

  • качество решения (выбирайте лучшее, если не знаете, то проконсультируйтесь);
  • принятие сотрудниками (Вашим подчиненным должно быть понятно Ваше решение);
  • наиболее легкое решение (решить проблему быстрее и меньшим количеством «подводных камней»).

Следующей проблемой в деятельности менеджера является проектирование работы и условий труда. Цель этих мероприятий добиться высокой эффективности работы и степени удовлетворенности.

Почему надо проектировать? Чтобы учитывать постоянные изменения в жизни людей и общества. Для этого будем использовать такое понятие как «выгода». Так, для служащих выгода предполагает более интересную работу, возможность саморазвития, получения большей автономии, чувство партнерства, получение доли в прибыли. Для менеджеров выгода может заключаться в более высоком качестве, уменьшении прогулов, снижении текучести кадров, большей гибкости, высокой производительности [2, с. 14].

В этой связи проектирование становится важным потому, что:

  • может сказаться на мотивации и качестве работы;
  • может увеличить удовлетворенность от работы;
  • может влиять на здоровье служащих;
  • дает выгоды служащим, менеджерам и фирме.

Существует несколько подходов к проектированию:

  • ротация рабочих мест (снятие   напряженности   и монотонности, расширение кругозора);
  • расширение фронта работ (видит весь цикл и значимость каждого действия);
  • обогащение содержания работ (уменьшение контроля, повышение ответственности,    законченный    участок, дополнительные полномочия, советоваться с подчиненным, новые задания, специальные задания);
  • автономные рабочие группы (оплата по результату, группа сама все решает);
  • кружки качества;
  • система управления тотальным качеством;
  • работа по скользящему графику.

Проектирование работы —  это изменение ее основных параметров. Отсюда важные рекомендации, которым было бы полезно следовать современному менеджеру: не делайте революций, шагайте понемногу, действуйте в меру ваших полномочий.

Говоря о проектировании, особое внимание обратим на то, что работа в организации должна: иметь определенную целостность и приводить к видимому результату; оцениваться служащими как имеющая значение; давать возможность принимать решения; обеспечивать обратную связь (оценка результатов); приносить справедливое вознаграждение.

Авторы собственной концепции мотивации Дж. Р. Хекман и Г.Р. Олдхэм определи несколько принципов проектирования. Среди них это: разнообразие усилий и навыков, целостность работы, автономия, важность работы, обратная связь. Говоря об основных психологических состояниях, они назвали ощущение важности работы, ощущение ответственности за результат, гордость за результат, успешное завершение работы. И еще одна группа принципов связана с мотивацией и результатом: высокая внутренняя рабочая мотивация, высокое качество выполнения работы, высокое удовлетворение от работы, малое количество прогулов и текучести кадров. Как результат выполнения всех этих принципов усиливается потребность в профессиональном росте.

Одной из задач менеджера является повышение квалификации сотрудников компании. Изменение внешней среды ведет к изменению работы и необходимости обучения, а квалифицированные кадры — это капитал фирмы. Повышение квалификации должно сопровождаться ростом по службе, или человек перейдет на работу в другую фирму.

Одной из оценок деятельности работника является аттестация. Специалист в области управления персоналом Дж. Рэндел определил следующие оценки деятельности:

  • оценка сотрудников для определения оклада и премий;
  • регулярная оценка для определения потенциала;
  • составление плана  по   управлению  людскими ресурсами;
  • определение потребностей в обучении;
  • создание мотивации персонала;
  • развитие личностных качеств (советы, информация, поощрение, наказание);
  • проверка эффективности методов и способов роботы.

Естественно, что при аттестации может возникнуть целый ряд проблем, требующих решения. Среди потенциальных проблем назовем следующие: менеджер по собеседованию не компетентен в полной мере; менеджер может не до конца понять сотрудника; менеджер может не знать всех фактов; нет устойчивых критериев оценки; нет норм для проведения собеседования; цели у менеджера и оцениваемого могут быть различны.

В связи с этим подготовка к аттестации становится важной задачей, от решения которой зависит ее успешное проведение. Прежде всего, определяемся с местом для собеседования. Затем подготавливаем предварительные данные. Это аттестационный лист, заполненный      сотрудником      со      следующей информацией: результаты за прошедший период, мнения о достижениях и неудачах, надежды на продвижение, потребность в обучении, мнение и предложения по изменению работы для повышения эффективности, какая нужна помощь сотруднику [2, с. 19-20].

Заметим, что аттестацию иногда лучше проводить третьему лицу, а не непосредственному начальнику.

Желательные    стадии    и    действия    при    проведении собеседования:

  • подбор соответствующего места;
  • проведение основной части собеседования;
  • определение времени на обсуждение вопросов по желанию аттестуемого;
  • подведение итога с четкой фиксацией результатов;
  • определение целей до следующего собеседования [1, с. 213-214].

Обратим внимание на такое мероприятие как дисциплинарное собеседование с сотрудниками. Оно проводится не по плану, а при необходимости.  Дисциплинарные проступки в разных ситуациях требуют разного реагирования (например, нецензурная брань между сотрудниками в магазине и в шахте).

Причина собеседования: нарушение дисциплины, плохая работа. Цель собеседования: поиск причин и механизма устранения проблемы, иногда поиск «стрелочника».

Для проведения собеседования менеджеру требуются: точные факты,   выявление причин, поиск средств устранения недостатков. Требуется сотруднику: знать о собеседовании заранее, но не за очень большой срок;  знать о возможности привести на собеседование с собой любого чело­века — защитника, свидетеля и т.д. Требуется место: приватная обстановка. Каков будет конкретный результат собеседования, зависит уже от других факторов, относящихся к категории не столько теории, сколько практики менеджмента, что выходит за рамки настоящей работы.

Подводя итоги исследования, сделаем некоторые выводы:

  1. Теорию не следует применять, не оценив ее пригодность в конкретных условиях.
  2. Никакая теория не может быть верной при любых обсто­ятельствах.
  3. Теоретические основы по-разному «работают» в различ­ных обстоятельствах.
  4. Теории следует корректировать применительно к конк­ретным обстоятельствам.
  5. Когда Вы отрицаете некоторую теорию, будьте готовы обосновать свое отрицание, и это обоснование должно позво­лить Вам глубже понять теорию и лучше разобраться в своей ситуации.

Список литературы 

  1. Ильюшина Е.В. Мотивация и подбор персонала // Научные записки ОрелГИЭТ. № 2 (10). С. 213-217.
  2. Юров С.С. Теоретические концепции эффективного менеджмента. М.: ЗАО ИПЦ «Дортранспечать», 2006. 100 с.
  3. Fayol H. General and Industrial Management. Translated by C. Storrs. London: Sir Isaac Pitman & Sons, 1949. 318 p.
  4. Mintzberg H. Simply Managing: What Managers Do — and Can Do Better. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2013. 216 p.
  5. Simon H. Administrative Behavior (3rd ed.). — New York: The Free Press, 1976. 246 p.

References 

  1. Ilyushina E.V. Motivatsiya i podbor personala // Nauchnye zapiski OrelGIET. 2014. no 2 (10). pp. 213-217.
  2. Yurov S.S. Teoreticheskie kontseptsii effektivnogo menedzhmenta. M.: TSAO IPTS «Dortranspechat», 2006. 100 p.
  3. Fayol H. General and Industrial Management. Translated by C. Storrs. London: Sir Isaac Pitman & Sons, 1949. 318 p.
  4. Mintzberg H. Simply Managing: What Managers Do — and Can Do Better. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2013. 216 p.
  5. Simon H. Administrative Behavior (3rd ed.). New York: The Free Press, 1976. 246 p.

 

 

 

 

 

 

НАУЧНО-ПРАКТИЧЕСКИЙ ЭЛЕКТРОННЫЙ ЖУРНАЛ БИЗНЕС И ДИЗАЙН РЕВЮ

Адрес редакции журнала:
124090, Москва, Протопоповский пер., дом 9, стр.1.
Телефон: +7 (495) 684 2530
Факс: +7 (495) 680 4611
Телефон заместителя главного редактора
+7(926)-677-18-60
+7(903)-008-70-50
E-mail: Orishev71@mail.ru

ААААааАааАааААЗакрыть